Zarządzanie rodzinne: brakująca dziedzina w globalnym zarządzaniu majątkiem

Rodzina może poświęcić lata na budowanie wyrafinowanego portfela inwestycyjnego, a mimo to nie zająć się zarządzaniem największymi zagrożeniami.

Aktywa mogą być profesjonalnie zdywersyfikowane na rynkach publicznych, w sektorze private equity, na rynku nieruchomości oraz w spółkach operacyjnych. W różnych jurysdykcjach mogły zostać utworzone fundusze powiernicze i struktury holdingowe. W proces ten mogą być zaangażowani doradcy podatkowi, prawnicy, bankierzy i zarządzający inwestycjami. Jednak gdy założyciel zachoruje, dziecko zechce sprzedać udziały, rozpadnie się małżeństwo lub następne pokolenie zakwestionuje rodzinną filozofię inwestycyjną, może się okazać, że nikt nie uzgodnił, w jaki sposób będą podejmowane ważne decyzje.

Właśnie ten problem ma rozwiązać system zarządzania rodzinnego.

Czasami sprowadza się to do rodzinnych regulaminów, corocznych spotkań i starannie sformułowanych deklaracji wartości. Wszystkie te elementy mogą być przydatne, ale nie stanowią one celu zarządzania. W swej istocie zarządzanie określa, kto ma uprawnienia decyzyjne, z kim należy się konsultować, w jaki sposób będą rozstrzygane spory oraz co powinno się stać, gdy interesy rodziny, firmy i poszczególnych członków rodziny przestaną zmierzać w tym samym kierunku.

Dla zamożnych rodzin na całym świecie pytania te stały się jeszcze trudniejsze. Członkowie rodziny mogą mieszkać w różnych krajach, posiadać różne paszporty i wykazywać bardzo zróżnicowane podejście do kwestii własności, ryzyka i odpowiedzialności. Majątek, który początkowo pochodził z jednej działającej firmy, może obecnie być podzielony między spółki, fundusze powiernicze, fundacje, portfele inwestycyjne i aktywa prywatne. Jego utrzymanie wymaga czegoś więcej niż tylko dobrych wyników inwestycyjnych. Wymaga struktury, w ramach której rodzina może nadal wspólnie podejmować decyzje.

Bogactwo rzadko zawodzi z jednego powodu

Powszechnie powtarzane twierdzenie, że większość rodzinnego majątku znika do trzeciego pokolenia, jest tak często powtarzane, że często traktuje się je jako fakt. W praktyce trudno jest ustalić źródła i metodologię leżącą u podstaw wielu wersji tej statystyki.

To ostrzeżenie nadal ma znaczenie, ale należy je sformułować ostrożniej. Rodziny zazwyczaj nie tracą majątku dlatego, że jedno pokolenie nagle staje się nieodpowiedzialne. Proces ten zazwyczaj rozpoczyna się wcześniej, w wyniku szeregu nierozwiązanych problemów.

Czy posiadanie udziałów oznacza prawo do pracy w rodzinnej firmie? Czy członek rodziny może sprzedać udziały osobie z zewnątrz? Kto decyduje o tym, jaka część zysku powinna zostać wypłacona, a jaka powinna pozostać zainwestowana? Czy wszyscy potomkowie powinni czerpać równe korzyści, nawet jeśli tylko niektórzy z nich ponoszą odpowiedzialność za prowadzenie przedsiębiorstwa? Co się dzieje, gdy jedna gałąź rodziny chce uzyskać płynność finansową, a inna pragnie zachować kontrolę?

Nie są to jedynie kwestie prawne czy finansowe. Dotyczą one tożsamości, sprawiedliwości, lojalności i władzy. Gdy rodziny unikają rozmów na te tematy, decyzje te nie znikają. Są one odkładane na później, aż do momentu, gdy transakcja, śmierć lub spór zmuszają do podjęcia decyzji pod presją.

Portfel można zrównoważyć stosunkowo szybko. Znacznie trudniej jest natomiast odbudować nadszarpnięte zaufanie między rodzeństwem, kuzynami lub pokoleniami.

Rodzina, firma i majątek wymagają innych zasad

Jedną z najbardziej przydatnych zasad w zarządzaniu rodzinnym jest zaprzestanie traktowania rodziny tak, jakby była jedną instytucją.

Przedsiębiorstwo potrzebuje kompetentnego kierownictwa, dyscypliny strategicznej i jasnego podziału odpowiedzialności. Rodzina potrzebuje przestrzeni do rozmów na temat wartości, oczekiwań, edukacji i relacji międzyludzkich. Właściciele potrzebują mechanizmów, dzięki którym będą mogli korzystać ze swoich praw, monitorować wyniki oraz uzgadniać kwestie takie jak dywidendy, nakłady inwestycyjne i płynność finansowa.

Te same osoby mogą występować we wszystkich trzech grupach, ale pełnią w nich różne role.

Córka może być zarówno członkiem rodziny, jak i udziałowcem oraz dyrektorem generalnym. Jej brat może być udziałowcem posiadającym równy udział, ale niepełniącym żadnej funkcji operacyjnej. Ich matka może zachować kontrolę nad głosami, ale nie brać już udziału w działalności spółki. Decyzja, która z punktu widzenia zarządzania wydaje się prosta, może być postrzegana jako niesprawiedliwa z perspektywy własności lub relacji rodzinnych.

Skuteczne zarządzanie pozwala na rozdzielenie tych rozmów. Rada nadzorcza firmy zajmuje się potrzebami przedsiębiorstwa. Rada akcjonariuszy reprezentuje właścicieli. Rada rodzinna omawia sprawy dotyczące całej rodziny. Niektóre rodziny powołują również komitety inwestycyjne, rady ds. działalności charytatywnej lub fora dla następnego pokolenia, którym można powierzyć konkretne obowiązki.

Celem nie jest tworzenie kolejnych komisji. Struktura powinna ułatwiać podejmowanie decyzji, a nie służyć jedynie formalnościom. Każdy organ musi mieć jasno określony cel, odpowiedni skład oraz precyzyjne wytyczne dotyczące tego, w jakich sprawach może podejmować decyzje, a w jakich może jedynie wydawać zalecenia.

Konstytucja rodzinna nie może sama w sobie pełnić funkcji regulacyjnej

W rodzinnej konstytucji można zapisać zasady, którymi rodzina zamierza się kierować. Może ona dotyczyć kwestii własności, zatrudnienia, podziału środków, rozwiązywania konfliktów, działalności charytatywnej oraz sukcesji. Sam proces jej sporządzania może być cenny, ponieważ zmusza do otwartego poruszenia pewnych kwestii, zanim dojdzie do bezpośredniego sporu.

Sam dokument ma jednak swoje ograniczenia.

Konstytucja, która odzwierciedla wyłącznie wolę założyciela, może opisywać raczej system kontroli niż wspólne zarządzanie. Umowa sporządzona przez profesjonalistów może wyglądać imponująco, ale pozostanie bez znaczenia, jeśli członkowie rodziny jej nie zrozumieją. Zasady ustalone, gdy dzieci były jeszcze małe, mogą przestać pasować, gdy staną się dorosłymi właścicielami, mającymi własną karierę, partnerów i rodziny.

Zarządzanie musi zatem funkcjonować jako żywa praktyka. Należy organizować spotkania. Informacje należy przekazywać w sposób zrozumiały dla członków rodziny. Należy protokołować decyzje, monitorować wywiązywanie się z obowiązków oraz weryfikować zasady w miarę zmiany okoliczności.

Dokumenty prawne nadal mają zasadnicze znaczenie. Testamenty, umowy powiernicze, umowy między udziałowcami, porozumienia małżeńskie i pełnomocnictwa mogą decydować o tym, co faktycznie można wyegzekwować. Konstytucja rodzinna zazwyczaj nie może ich zastąpić. Ramy zarządzania i struktura prawna muszą zatem być opracowywane wspólnie, a nie w ramach odrębnych działań prowadzonych przez doradców, którzy rzadko się ze sobą komunikują.

Rodziny na całym świecie borykają się z problemem koordynacji

Międzynarodowe bogactwo stwarza możliwości, ale jednocześnie zwiększa liczbę systemów, w ramach których należy postrzegać rodzinę.

Członek rodziny może wyjechać za granicę na studia i tam pozostać. Inny może zawrzeć związek małżeński z osobą o innym obywatelstwie. Beneficjent może stać się rezydentem podatkowym w kraju, który traktuje trusty inaczej niż jurysdykcja, w której powstała ta struktura. Spółka operacyjna może rozszerzyć działalność na nowy rynek, podczas gdy aktywa inwestycyjne są utrzymywane gdzie indziej.

Każda zmiana może mieć wpływ na sprawozdawczość, opodatkowanie, dziedziczenie, ujawnianie informacji o rzeczywistych właścicielach, ograniczenia inwestycyjne lub zarządzanie trustem lub fundacją.

Globalna przejrzystość podatkowa sprawia również, że coraz trudniej jest traktować struktury własnościowe jako prywatne ustalenia znane wyłącznie rodzinie i jej najbliższym doradcom. Informacje dotyczące rachunków finansowych są wymieniane między organami podatkowymi w ramach międzynarodowych systemów sprawozdawczości, a przepisy dotyczące faktycznych właścicieli mają na celu identyfikację osób, które ostatecznie są właścicielami lub sprawują kontrolę nad spółkami, trustami i innymi konstrukcjami prawnymi.

Nie oznacza to, że struktury międzynarodowe są z natury problematyczne. Oznacza to, że muszą one mieć jasno określony cel, rzetelną dokumentację i spójne zarządzanie.

Wyzwaniem w zakresie zarządzania jest koordynacja. Prawnicy mogą rozumieć zasady funkcjonowania trustu, doradcy podatkowi – obowiązki sprawozdawcze, a zarządzający inwestycjami – portfel, ale rodzina potrzebuje kogoś, kto dostrzeże, jak te elementy na siebie oddziałują. Decyzja, która z jednej perspektywy wydaje się rozsądna, może w innym obszarze pociągać za sobą niezamierzone konsekwencje.

Zanim członek rodziny zmieni miejsce zamieszkania, otrzyma wypłatę z majątku, dołączy do zarządu lub dokona przeniesienia aktywów, odpowiedni doradcy powinni mieć możliwość wspólnej oceny wynikających z tego konsekwencji. Zasady ładu korporacyjnego określają, kto inicjuje ten proces i kto ma uprawnienia do zatwierdzenia decyzji.

Nowe pokolenie potrzebuje przygotowania, a nie prezentacji

Wiele rodzin twierdzi, że chce, aby następne pokolenie stało się odpowiedzialnymi zarządcami majątku. Niewiele z nich jednak określa, na czym polega takie zarządzanie, ani nie zapewnia młodszym członkom rodziny realnych możliwości rozwijania tej umiejętności.

Coroczna prezentacja organizowana przez bank obsługujący rodzinę nie stanowi wystarczającego przygotowania do przejęcia własności. Podobnie jak zapraszanie młodej osoby dorosłej na spotkania, na których wszystkie istotne decyzje zostały już podjęte.

Przyszli właściciele muszą zrozumieć, w jaki sposób powstał majątek, jakie prawa i obowiązki się z nim wiążą oraz jak funkcjonują struktury rodzinne. Powinni umieć analizować sprawozdania finansowe, krytycznie oceniać propozycje inwestycyjne oraz rozumieć różnicę między dochodem, płynnością a kapitałem. Potrzebne jest im również doświadczenie w podejmowaniu decyzji, których konsekwencje są realne.

Obowiązek ten można wprowadzać stopniowo. Młodsi członkowie rodziny mogą zacząć od określonego budżetu przeznaczonego na działalność charytatywną, uczestniczyć w charakterze obserwatorów w spotkaniach dotyczących inwestycji lub zbierać informacje na temat zagadnienia istotnego dla rodzinnego przedsiębiorstwa. W późniejszym czasie mogą przejąć odpowiedzialność za konkretny portfel, komisję lub projekt.

Nie każdy potomek musi pracować w firmie, a samo przynależność do rodziny nie powinna gwarantować stanowiska kierowniczego. Celem jest kształcenie kompetentnych właścicieli, a nie zmuszanie wszystkich do wyboru tej samej ścieżki kariery.

Odpowiedzialne sprawowanie funkcji właścicielskiej polega między innymi na tym, by wiedzieć, kiedy należy kwestionować decyzje kierownictwa, kiedy należy polegać na wiedzy fachowej oraz jak oddzielić osobiste preferencje od obowiązków powierniczych.

Sprawiedliwość nie zawsze oznacza równość

Niewiele kwestii związanych z zarządzaniem budzi większe kontrowersje niż rozróżnienie między równym traktowaniem a sprawiedliwym traktowaniem.

Równy podział majątku może wydawać się najprostszym rozwiązaniem, ale może powodować problemy, gdy jedno z dzieci kieruje firmą, drugie chce uzyskać środki pieniężne, a trzecie nie jest zainteresowane żadną z tych opcji. Z drugiej strony, przekazanie kontroli członkowi rodziny aktywnie działającemu w firmie bez zapewnienia pozostałym sprawiedliwego rozwiązania ekonomicznego może wywołać długotrwałą niechęć.

Nie ma jednej uniwersalnej recepty. To rodzina musi zdecydować, jak rozumie pojęcia wkładu, kontroli, dziedziczenia i szans.

Rozmowy te przebiegają łatwiej, gdy odbywają się przed podziałem konkretnych aktywów. Proces zarządzania może ustanowić zasady dotyczące zatrudnienia członków rodziny, wynagrodzeń, przenoszenia praw własności oraz podziału majątku, gdy uczestnicy wciąż omawiają sam system, a nie bronią swoich bezpośrednich, osobistych interesów.

Przejrzystość nie oznacza, że każdy członek rodziny musi mieć takie same uprawnienia lub dostęp do wszystkich informacji. Oznacza to, że różnice powinny mieć uzasadnienie, które da się wyjaśnić. Niejasność często ma bardziej destrukcyjny wpływ niż wynik, którego ludzie sami by nie wybrali.

Płynność zasługuje na odrębną politykę

Majątek o niskiej płynności może sprawiać, że rodzina wydaje się bogatsza, niż się czuje.

Rodzina może posiadać wartościową spółkę, znaczny majątek lub prywatne inwestycje, dysponując jednocześnie ograniczonymi środkami pieniężnymi na pokrycie podatków, wypłat zysków, działalności charytatywnej lub potrzeb osobistych. Różne gałęzie rodziny mogą również znajdować się w odmiennej sytuacji finansowej. Jedna z nich może preferować reinwestowanie, podczas gdy inna jest uzależniona od wypłat zysków.

W przypadku braku polityki płynnościowe potrzeby te są często zaspokajane w sposób nieformalny. Wyjątkowe wypłaty stają się precedensami, akcjonariusze nie czują się na siłach, by omówić swoje osobiste sytuacje, a narasta presja, by sprzedać aktywa w nieodpowiednim momencie.

Ramy zarządzania powinny określać, w jaki sposób rozpatrywane są wnioski o zapewnienie płynności, czy członkowie rodziny dysponują mechanizmem umożliwiającym sprzedaż udziałów oraz w jaki sposób rodzina sfinansuje przewidywalne zobowiązania. Powinny one również odróżniać rzeczywistą potrzebę zapewnienia płynności od chęci wykorzystania kapitału bez uwzględnienia szerszej strategii własnościowej.

Celem nie jest kontrolowanie życia prywatnego. Chodzi o to, by zapobiec sytuacji, w której indywidualne problemy finansowe stałyby się niekontrolowanym zagrożeniem dla rodzinnego przedsiębiorstwa.

Również zewnętrzni doradcy potrzebują odpowiednich zasad zarządzania

Zamożne rodziny często z biegiem czasu gromadzą wokół siebie coraz większą liczbę doradców. Jeden z prawników zna historię założyciela. Inny doradza spółce operacyjnej. Kilka banków zarządza różnymi portfelami. Powiernicy, księgowi, specjaliści ds. podatków i doradcy ubezpieczeniowi mogą dysponować jedynie fragmentami całościowego obrazu sytuacji.

Wiedza specjalistyczna jest przydatna, ale rozdrobnienie stwarza ryzyko. Porady mogą się pokrywać, założenia mogą być sprzeczne, a ważne informacje mogą nigdy nie dotrzeć do osoby odpowiedzialnej za podjęcie ostatecznej decyzji.

Rodzina powinna wiedzieć, kto kieruje poszczególnymi obszarami, w jaki sposób wybierani są doradcy oraz jak oceniane są ich wyniki. Powinna również zdecydować, kto jest odpowiedzialny za koordynację doradztwa w różnych dziedzinach.

Niezależność ma znaczenie. Zaufany doradca powinien umieć poruszać kwestie, które mogą budzić niepokój wśród członków rodziny, w tym to, czy struktura organizacyjna nie stała się niepotrzebnie skomplikowana, czy stanowisko kierownicze nie powinno zostać powierzone osobie z zewnątrz, czy też inwestycja jest utrzymywana raczej ze względów emocjonalnych niż finansowych.

Jednocześnie rodziny powinny unikać nadmiernego uzależnienia się od jednego doradcy, aby wiedza i relacje nie przepadły, gdy osoba ta przejdzie na emeryturę lub odejdzie. Ważne informacje powinny stanowić część pamięci instytucjonalnej rodziny, a nie znajdować się wyłącznie w głowie pojedynczego doradcy.

Technologia poprawia dostęp, a nie sprzyja porozumieniu

Cyfrowe platformy sprawozdawcze mogą zapewnić członkom rodziny całościowy obraz aktywów, podmiotów i wyników. Bezpieczne portale mogą usprawnić zarządzanie dokumentami, a narzędzia do analizy danych mogą wspomagać analizę ryzyka i planowanie przepływów pieniężnych.

Systemy te są bardzo przydatne, zwłaszcza gdy aktywa i członkowie rodziny znajdują się w różnych jurysdykcjach. Ułatwiają one dostęp do informacji i zmniejszają zależność od raportów sporządzanych ręcznie.

Nie rozwiązują one sporów dotyczących celu, uprawnień ani sprawiedliwości.

Rodzina może mieć idealny bilans, ale nie mieć wspólnego poglądu na to, do czego służy jej majątek. Może mieć wgląd w wszystkie aktywa w czasie rzeczywistym, nie wiedząc jednak, kto może zatwierdzić ich sprzedaż. Technologia może zwiększyć efektywność zarządzania, gdy rodzina uzgodni już, w jaki sposób zamierza je prowadzić. Nie jest jednak w stanie wypracować takiego porozumienia w imieniu rodziny.

Ta sama ostrożność dotyczy sztucznej inteligencji. Może ona pomagać w sporządzaniu raportów, przeglądaniu dokumentów i analizie scenariuszy, jednak poufne informacje rodzinne, cyberbezpieczeństwo oraz odpowiedzialność za podejmowane decyzje wymagają ścisłej kontroli. Żadna rodzina nie powinna automatyzować procesu, którego jeszcze nie zdefiniowała w odpowiedni sposób.

Zacznij przed zmianą

System zarządzania jest często wdrażany w odpowiedzi na jakiś problem: pogorszenie się stanu zdrowia założyciela, zbliżająca się sprzedaż lub już powstały konflikt. W takiej sytuacji na każdą dyskusję wpływa dążenie do osiągnięcia natychmiastowego rezultatu.

Najlepszym momentem na ustanowienie zasad zarządzania jest okres, w którym rodzina ma jeszcze różne możliwości do wyboru.

Pierwszym krokiem nie musi być stworzenie rozbudowanej struktury instytucjonalnej. Można zacząć od sporządzenia mapy rodziny, aktywów, podmiotów, doradców oraz istniejących uprawnień decyzyjnych. Na tej podstawie rodzina może zidentyfikować obszary, w których zakres uprawnień jest niejasny, gdzie skupiają się ryzyka oraz jakie rozmowy były wielokrotnie pomijane.

Powstały system powinien być dostosowany do rzeczywistej złożoności sytuacji rodzinnej. Przedsiębiorca pierwszej generacji, mający dwoje dorosłych dzieci, może potrzebować umowy wspólników, regularnych spotkań rodzinnych oraz jasnego harmonogramu sukcesji. Rodzina wielopokoleniowa, posiadająca kilka funduszy powierniczych, przedsiębiorstw i oddziałów, może wymagać utworzenia rady rodzinnej, profesjonalnego zarządu, komitetu inwestycyjnego oraz dedykowanego biura rodzinnego.

Jakości zarządzania nie należy oceniać na podstawie liczby dokumentów czy spotkań. Należy ją oceniać na podstawie tego, czy rodzina potrafi odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań.

Kto podejmuje decyzje? Na podstawie jakich informacji? Zgodnie z jakimi zasadami? Co się dzieje, gdy ludzie nie są zgodni? W jaki sposób następne pokolenie stanie się kompetentnymi właścicielami? I czy system będzie mógł funkcjonować dalej, gdy osoba, która zgromadziła majątek, już nie będzie wśród nas?

Globalne zarządzanie majątkiem pozwala chronić aktywa, zwiększać zyski i koordynować złożone struktury. Nie jest jednak w stanie zapewnić utrzymania rodzinnego majątku w nieskończoność, jeśli sama rodzina nie dysponuje niezawodnym mechanizmem podejmowania decyzji.

Najcenniejszym efektem sprawowania władzy nie jest zatem jednomyślność. W rodzinach nadal będą pojawiać się różnice zdań. Najważniejsza jest umiejętność wyrażania odmiennych opinii bez narażania przedsiębiorstwa, majątku czy relacji rodzinnych na niepotrzebne ryzyko.