Governance familiare: la disciplina mancante nella gestione patrimoniale globale

Una famiglia può dedicare anni alla creazione di un portafoglio di investimenti ben strutturato e tuttavia lasciare i rischi più rilevanti senza alcuna gestione.

Il patrimonio può essere diversificato in modo professionale tra mercati pubblici, private equity, settore immobiliare e società operative. In diverse giurisdizioni potrebbero essere stati costituiti trust e strutture di holding. Possono essere coinvolti consulenti fiscali, avvocati, banchieri e gestori di investimenti. Tuttavia, quando un fondatore si ammala, un figlio vuole vendere, un matrimonio va in crisi o la generazione successiva mette in discussione la filosofia di investimento della famiglia, può diventare evidente che nessuno si era messo d’accordo su come prendere le decisioni importanti.

Questo è il problema che la governance familiare è chiamata a risolvere.

A volte viene ridotta a statuti familiari, riunioni annuali e dichiarazioni di valori redatte con cura. Tutti questi elementi possono essere utili, ma non costituiscono lo scopo della governance. Nella sua essenza, la governance stabilisce chi ha l’autorità di decidere, chi deve essere consultato, come gestire i disaccordi e cosa deve accadere quando gli interessi della famiglia, dell’azienda e dei singoli membri della famiglia non vanno più nella stessa direzione.

Per le famiglie facoltose a livello globale, tali questioni sono diventate più complesse. I membri della famiglia possono vivere in paesi diversi, possedere passaporti diversi e avere atteggiamenti molto diversi riguardo alla proprietà, al rischio e alla responsabilità. Il patrimonio, che in origine derivava da un’unica attività operativa, può ora essere suddiviso tra società, trust, fondazioni, portafogli di investimento e beni privati. Per preservarlo non basta il rendimento degli investimenti: occorre una struttura all’interno della quale la famiglia possa continuare a prendere decisioni insieme.

La ricchezza raramente viene meno per un motivo ben preciso

L'affermazione, ormai ben nota, secondo cui la maggior parte del patrimonio familiare svanisce entro la terza generazione viene ripetuta così spesso da essere spesso considerata un dato di fatto. In realtà, è difficile stabilire le origini e la metodologia alla base di molte versioni di questa statistica.

L'avvertimento di fondo è ancora valido, ma andrebbe espresso con maggiore cautela. Di solito le famiglie non perdono il proprio patrimonio perché una generazione diventa improvvisamente irresponsabile. Il deterioramento tende a iniziare prima, attraverso una serie di questioni irrisolte.

La proprietà implica il diritto di lavorare nell’azienda di famiglia? Un membro della famiglia può vendere quote a un estraneo? Chi decide quale parte degli utili debba essere distribuita e quale debba rimanere reinvestita? Tutti i discendenti dovrebbero beneficiarne in modo equo, anche quando solo alcuni di loro si assumono la responsabilità di gestire l’impresa? Cosa succede quando un ramo della famiglia desidera liquidità e un altro vuole mantenere il controllo?

Non si tratta semplicemente di questioni legali o finanziarie. Riguardano l’identità, l’equità, la lealtà e il potere. Quando le famiglie evitano di affrontarle, le decisioni non scompaiono. Vengono semplicemente rimandate fino a quando una transazione, un decesso o un disaccordo non costringono a trovare una risposta sotto pressione.

Un portafoglio può essere ribilanciato in tempi relativamente brevi. La fiducia compromessa tra fratelli, cugini o generazioni è invece molto più difficile da ricostruire.

La famiglia, l'azienda e il patrimonio richiedono regole diverse

Uno dei principi più utili nella governance familiare è smettere di considerare la famiglia come se fosse un’unica istituzione.

Un’azienda ha bisogno di una leadership competente, di disciplina strategica e di chiare responsabilità. La famiglia ha bisogno di uno spazio in cui discutere di valori, aspettative, istruzione e relazioni. I proprietari hanno bisogno di meccanismi attraverso i quali poter esercitare i propri diritti, monitorare i risultati e concordare questioni quali i dividendi, gli investimenti in conto capitale e la liquidità.

Le stesse persone possono far parte di tutti e tre i gruppi, ma ricoprono ruoli diversi.

Una figlia può essere un membro della famiglia, un'azionista e l'amministratore delegato. Suo fratello può essere un azionista con quota paritaria, ma senza alcun ruolo operativo. La madre può mantenere il controllo dei diritti di voto, ma non partecipare più alle attività dell'azienda. Una decisione che appare semplice dal punto di vista gestionale può risultare iniqua dal punto di vista della proprietà o dei rapporti familiari.

Una solida governance distingue questi diversi ambiti di discussione. Il consiglio di amministrazione dell’azienda si occupa delle esigenze dell’impresa. Un consiglio degli azionisti rappresenta i proprietari. Un consiglio di famiglia discute le questioni che riguardano l’intera famiglia. Alcune famiglie istituiscono anche comitati di investimento, consigli filantropici o forum dedicati alla prossima generazione, ai quali è possibile delegare responsabilità specifiche.

L'obiettivo non è quello di creare ulteriori comitati. La struttura dovrebbe servire a rendere più chiare le decisioni, piuttosto che aggiungere formalità. Ogni organo deve avere uno scopo ben definito, una composizione adeguata e una chiara comprensione delle questioni su cui può decidere e di quelle su cui può solo formulare raccomandazioni.

Una costituzione familiare non può governare da sola

Uno statuto familiare può sancire i principi su cui la famiglia intende basare il proprio operato. Può riguardare aspetti quali la proprietà, l’occupazione, la distribuzione dei proventi, la risoluzione delle controversie, le attività filantropiche e la successione. Il processo di redazione può rivelarsi prezioso perché costringe a mettere in luce le questioni prima che sorga una controversia immediata.

Il documento stesso, tuttavia, presenta dei limiti.

Una costituzione che rifletta esclusivamente la volontà del fondatore può descrivere un sistema di controllo piuttosto che una governance condivisa. Un accordo redatto da professionisti può sembrare imponente, ma risultare irrilevante se i membri della famiglia non lo comprendono. Le regole stabilite quando i figli sono ancora piccoli potrebbero non essere più adeguate una volta che questi diventano proprietari adulti con una carriera, un partner e una famiglia propria.

La governance deve quindi essere messa in pratica in modo dinamico. È necessario organizzare riunioni. Le informazioni devono essere condivise in una forma comprensibile per i membri della famiglia. Le decisioni dovrebbero essere messe a verbale, le responsabilità monitorate e le politiche riviste quando le circostanze cambiano.

I documenti legali rimangono fondamentali. Testamenti, trust, accordi tra azionisti, accordi matrimoniali e procure possono determinare ciò che è effettivamente applicabile. Una costituzione familiare non può normalmente sostituirli. Il quadro di governance e la struttura giuridica devono quindi essere sviluppati congiuntamente, non come processi separati condotti da consulenti che raramente comunicano tra loro.

Le famiglie globali devono affrontare un problema di coordinamento

La ricchezza internazionale crea opportunità, ma moltiplica anche il numero di sistemi attraverso i quali una famiglia deve essere compresa.

Un membro della famiglia potrebbe trasferirsi all’estero per frequentare l’università e rimanervi. Un altro potrebbe sposare una persona di nazionalità diversa. Un beneficiario potrebbe diventare residente fiscale in un Paese che tratta i trust in modo diverso rispetto alla giurisdizione in cui è stata costituita la struttura. Una società operativa potrebbe espandersi in un nuovo mercato mentre gli attivi di investimento sono detenuti altrove.

Ogni modifica può avere ripercussioni sulla rendicontazione, sulla fiscalità, sulle successioni, sull’obbligo di comunicazione della titolarità effettiva, sulle restrizioni agli investimenti o sull’amministrazione di un trust o di una fondazione.

La trasparenza fiscale globale ha inoltre reso sempre più difficile considerare le strutture proprietarie come accordi privati noti solo alla famiglia e ai suoi consulenti più stretti. Le informazioni sui conti finanziari vengono scambiate tra le autorità fiscali nell’ambito dei regimi internazionali di rendicontazione, mentre le norme sulla titolarità effettiva mirano a identificare le persone fisiche che, in ultima analisi, possiedono o controllano società, trust e altre strutture giuridiche.

Ciò non significa che le strutture internazionali siano intrinsecamente problematiche. Significa piuttosto che devono avere uno scopo chiaro, una documentazione accurata e una gestione coerente.

La sfida in materia di governance è il coordinamento. Gli avvocati possono comprendere gli aspetti relativi al trust, i consulenti fiscali gli obblighi di rendicontazione e i gestori degli investimenti il portafoglio, ma la famiglia ha bisogno di qualcuno che comprenda come questi elementi interagiscano tra loro. Una decisione che appare ragionevole da un certo punto di vista può avere conseguenze indesiderate in altri ambiti.

Prima che un membro della famiglia si trasferisca, riceva una quota di patrimonio, entri a far parte di un consiglio di amministrazione o trasferisca un bene, i consulenti competenti dovrebbero essere in grado di valutarne le implicazioni nel loro complesso. La governance stabilisce chi avvia tale processo e chi ha l’autorità di approvare la decisione.

La prossima generazione ha bisogno di preparazione, non di una presentazione

Molte famiglie affermano di volere che la prossima generazione diventi custode responsabile del patrimonio. Sono però poche quelle che definiscono cosa comporti tale ruolo o che offrono ai membri più giovani opportunità concrete per svilupparlo.

Una presentazione annuale da parte della banca di famiglia non è una preparazione sufficiente per assumere la gestione dell’azienda. Né lo è invitare un giovane adulto a riunioni in cui ogni decisione di rilievo è già stata presa.

I futuri eredi devono comprendere come è stato creato il patrimonio, quali diritti e obblighi giuridici ne derivano e come funzionano le strutture familiari. Dovrebbero essere in grado di leggere i bilanci, valutare criticamente una proposta di investimento e comprendere la differenza tra reddito, liquidità e capitale. Devono inoltre acquisire esperienza nel prendere decisioni le cui conseguenze sono concrete.

Tale responsabilità può essere introdotta gradualmente. I membri più giovani della famiglia potrebbero iniziare con un budget filantropico ben definito, partecipare in qualità di osservatori alle riunioni sugli investimenti o approfondire un tema rilevante per l’impresa di famiglia. In seguito, potrebbero assumersi la responsabilità di un portafoglio, di un comitato o di un progetto specifico.

Non tutti i discendenti devono necessariamente lavorare nell’azienda operativa, e il semplice fatto di appartenere alla famiglia non dovrebbe garantire di per sé una posizione dirigenziale. L’obiettivo è formare proprietari capaci, non costringere tutti a seguire lo stesso percorso professionale.

Essere un proprietario responsabile significa sapere quando mettere in discussione le decisioni del management, quando affidarsi alle competenze degli esperti e come distinguere le preferenze personali dalla responsabilità fiduciaria.

L'equità non significa sempre uguaglianza

Poche questioni di governance sono più delicate della distinzione tra parità di trattamento e trattamento equo.

Dividere il patrimonio in parti uguali può sembrare la soluzione più ovvia, ma può creare problemi quando un figlio gestisce l’azienda, un altro desidera liquidità e un terzo non è interessato né all’una né all’altra. Al contrario, concedere il controllo al membro della famiglia attivo nell’azienda senza garantire un accordo economico equo agli altri può generare risentimento duraturo.

Non esiste una formula universale. È la famiglia che deve decidere come intendere i concetti di contributo, controllo, eredità e opportunità.

Queste discussioni risultano più agevoli se avvengono prima che si proceda alla ripartizione di beni specifici. Un processo di governance può stabilire i principi relativi all’assunzione dei familiari, alla retribuzione, ai trasferimenti di proprietà e alle distribuzioni, mentre i partecipanti stanno ancora discutendo il sistema piuttosto che difendere un interesse personale immediato.

La trasparenza non implica che ogni membro della famiglia debba avere gli stessi poteri o lo stesso accesso a ogni informazione. Significa piuttosto che le differenze devono avere una motivazione che possa essere spiegata. L’ambiguità è spesso più dannosa di un risultato che le persone non avrebbero scelto per sé stesse.

La liquidità merita una politica a sé stante

Il patrimonio illiquido può far sembrare una famiglia più ricca di quanto non si senta effettivamente.

La famiglia potrebbe possedere un’azienda di grande valore, un patrimonio immobiliare consistente o investimenti privati, pur disponendo di liquidità limitata da destinare al pagamento delle imposte, alle distribuzioni, alle attività filantropiche o alle esigenze personali. Inoltre, i diversi rami della famiglia potrebbero trovarsi in situazioni finanziarie diverse: uno potrebbe preferire di reinvestire, mentre un altro potrebbe dipendere dalle distribuzioni.

In assenza di una politica di liquidità, tali esigenze vengono spesso gestite in modo informale. Le distribuzioni straordinarie finiscono per costituire dei precedenti, gli azionisti si sentono impossibilitati a discutere delle proprie circostanze personali e cresce la pressione a vendere le attività nel momento sbagliato.

Un quadro di governance dovrebbe stabilire le modalità di valutazione delle richieste di liquidità, se i membri della famiglia dispongano di un meccanismo per la vendita delle azioni e in che modo la famiglia finanzierà gli obblighi prevedibili. Dovrebbe inoltre distinguere tra un’effettiva esigenza di liquidità e il desiderio di consumare capitale senza tener conto della più ampia strategia di proprietà.

Lo scopo non è quello di controllare la vita privata, bensì di evitare che le difficoltà finanziarie individuali si trasformino in un rischio incontrollabile per l’azienda di famiglia.

Anche i consulenti esterni hanno bisogno di una governance

Le famiglie benestanti spesso si circondano, nel corso del tempo, di una serie di consulenti. Un avvocato conosce la storia del fondatore. Un altro fornisce consulenza alla società operativa. Diverse banche gestiscono portafogli diversi. Amministratori fiduciari, commercialisti, fiscalisti e consulenti assicurativi possono detenere ciascuno una parte del quadro d’insieme.

La competenza è utile, ma la frammentazione comporta dei rischi. I consigli possono sovrapporsi, le ipotesi possono essere in contrasto tra loro e le informazioni importanti potrebbero non arrivare mai alla persona incaricata di prendere la decisione finale.

La famiglia dovrebbe sapere chi è a capo di ciascun settore, come vengono selezionati i consulenti e come viene valutata la loro prestazione. Dovrebbe inoltre decidere chi è responsabile del coordinamento della consulenza tra le diverse discipline.

L’indipendenza è fondamentale. Un consulente di fiducia dovrebbe essere in grado di sollevare questioni che i membri della famiglia potrebbero trovare scomode, ad esempio se una struttura sia diventata inutilmente complessa, se un ruolo dirigenziale debba essere affidato a un professionista o se un investimento venga mantenuto per ragioni emotive piuttosto che finanziarie.

Allo stesso tempo, le famiglie dovrebbero evitare di dipendere eccessivamente da un unico consulente, al punto che le conoscenze e i rapporti si perdano quando questa persona va in pensione o se ne va. Le informazioni importanti devono far parte della memoria istituzionale della famiglia, non rimanere esclusivamente nella mente di un singolo consulente.

La tecnologia migliora l'accesso, non il consenso

Le piattaforme di rendicontazione digitale possono offrire ai membri della famiglia una visione d’insieme del patrimonio, delle entità e dei risultati. I portali sicuri possono migliorare la gestione dei documenti, mentre gli strumenti di analisi dei dati possono supportare l’analisi dei rischi e la pianificazione del flusso di cassa.

Questi sistemi sono particolarmente utili quando i beni e i membri della famiglia sono distribuiti in diverse giurisdizioni. Consentono di accedere più facilmente alle informazioni e riducono la dipendenza dai resoconti redatti manualmente.

Non risolvono i disaccordi riguardo allo scopo, all’autorità o all’equità.

Una famiglia può avere un bilancio perfetto e non avere una visione condivisa dello scopo del proprio patrimonio. Può visualizzare in tempo reale tutte le partecipazioni senza sapere chi sia autorizzato ad approvare una vendita. La tecnologia può rendere più efficiente la governance una volta che la famiglia abbia concordato le modalità con cui intende gestirla. Non può però creare tale accordo per conto della famiglia.

La stessa cautela vale per l’intelligenza artificiale. Pur potendo fornire un supporto nella redazione di relazioni, nella revisione dei documenti e nell’analisi degli scenari, le informazioni sensibili relative alla famiglia, la sicurezza informatica e la responsabilità delle decisioni richiedono controlli rigorosi. Nessuna famiglia dovrebbe automatizzare un processo che non ha ancora definito in modo adeguato.

Inizia prima della transizione

La governance viene spesso introdotta in risposta a un problema: un cambiamento nelle condizioni di salute del fondatore, l’avvicinarsi di una vendita o l’insorgere di un conflitto. A quel punto, ogni discussione è influenzata dall’esito immediato.

Il momento migliore per definire le regole di gestione è quando la famiglia ha ancora diverse opzioni a disposizione.

Il primo passo non deve necessariamente consistere nella creazione di una grande struttura istituzionale. Si può iniziare con una mappa della famiglia, del patrimonio, delle entità, dei consulenti e dei poteri decisionali esistenti. Partendo da lì, la famiglia può individuare dove l’autorità non è ben definita, quali rischi sono concentrati e quali discussioni sono state ripetutamente evitate.

Il sistema che ne risulterà dovrebbe adeguarsi all’effettiva complessità della famiglia. Un imprenditore di prima generazione con due figli adulti potrebbe aver bisogno di un patto parasociale, di riunioni familiari periodiche e di un calendario chiaro per la successione. Una famiglia multigenerazionale con diversi trust, aziende e filiali potrebbe invece necessitare di un consiglio di famiglia, di un consiglio di amministrazione professionale, di un comitato per gli investimenti e di un family office dedicato.

La qualità della governance non dovrebbe essere misurata in base al numero di documenti o di riunioni, bensì in base alla capacità della famiglia di rispondere ad alcune domande fondamentali.

Chi decide? Sulla base di quali informazioni? Secondo quali regole? Cosa succede quando le persone non sono d’accordo? Come potrà la prossima generazione diventare proprietaria consapevole? E il sistema potrà continuare a funzionare quando la persona che ha creato la ricchezza non ci sarà più?

La gestione patrimoniale globale può proteggere il patrimonio, migliorare i rendimenti e coordinare strutture complesse. Tuttavia, non può preservare il patrimonio di una famiglia a tempo indeterminato se la famiglia stessa non dispone di un meccanismo affidabile per prendere decisioni.

Il risultato più prezioso della governance non è quindi l’unanimità. Le famiglie continueranno ad avere opinioni divergenti. È piuttosto la capacità di dissentire senza mettere inutilmente a rischio l’impresa, il patrimonio o i rapporti familiari.