Gobernanza familiar: la disciplina que falta en la gestión patrimonial global
Una familia puede dedicar años a crear una cartera de inversiones sofisticada y, aun así, dejar sin gestionar sus mayores riesgos.
Los activos pueden estar diversificados de forma profesional entre mercados públicos, capital riesgo, el sector inmobiliario y sociedades operativas. Es posible que se hayan constituido fideicomisos y estructuras de holding en varias jurisdicciones. En todo ello pueden haber participado asesores fiscales, abogados, banqueros y gestores de inversiones. Sin embargo, cuando un fundador enferma, un hijo quiere vender, un matrimonio se rompe o la siguiente generación cuestiona la filosofía de inversión de la familia, puede quedar claro que nadie se puso de acuerdo sobre cómo se tomarían las decisiones importantes.
Este es el problema que la gobernanza familiar está destinada a resolver.
A veces se reduce a estatutos familiares, reuniones anuales y declaraciones de valores redactadas con esmero. Todo ello puede resultar útil, pero no constituye el objetivo de la gobernanza. En esencia, la gobernanza establece quién tiene la autoridad para decidir, a quién se debe consultar, cómo se gestionarán los desacuerdos y qué debe suceder cuando los intereses de la familia, de la empresa y de los miembros individuales de la familia ya no apunten en la misma dirección.
Para las familias adineradas de todo el mundo, estas cuestiones se han vuelto más complejas. Los miembros de la familia pueden vivir en distintos países, tener pasaportes diferentes y mostrar actitudes muy dispares respecto a la propiedad, el riesgo y la responsabilidad. El patrimonio que en su día se originó en una única empresa en activo puede estar ahora repartido entre sociedades, fideicomisos, fundaciones, carteras de inversión y activos privados. Preservarlo exige algo más que el rendimiento de las inversiones. Requiere una estructura en la que la familia pueda seguir tomando decisiones de forma conjunta.
La riqueza rara vez falla por una razón
La conocida afirmación de que la mayor parte del patrimonio familiar se agota en la tercera generación se repite con tanta frecuencia que a menudo se da por cierto. En la práctica, resulta difícil determinar los orígenes y la metodología en que se basan muchas de las versiones de esta estadística.
La advertencia subyacente sigue siendo pertinente, pero debería expresarse con mayor cautela. Las familias no suelen perder su patrimonio porque una generación se vuelva de repente irresponsable. El deterioro suele comenzar antes, a raíz de una serie de cuestiones sin resolver.
¿Implica la propiedad el derecho a trabajar en la empresa familiar? ¿Puede un miembro de la familia vender acciones a alguien ajeno a la familia? ¿Quién decide qué parte de los beneficios debe repartirse y qué parte debe reinvertirse? ¿Deben beneficiarse todos los descendientes por igual, incluso cuando solo algunos asumen la responsabilidad de dirigir la empresa? ¿Qué ocurre cuando una rama de la familia quiere liquidez y otra quiere mantener el control?
No se trata simplemente de cuestiones jurídicas o financieras. Abarcan temas como la identidad, la equidad, la lealtad y el poder. Cuando las familias evitan hablar de ellas, las decisiones no desaparecen. Se posponen hasta que una transacción, un fallecimiento o un desacuerdo obligan a dar una respuesta bajo presión.
Una cartera se puede reequilibrar con relativa rapidez. La confianza quebrantada entre hermanos, primos o generaciones es mucho más difícil de restablecer.
La familia, la empresa y el patrimonio requieren normas diferentes
Uno de los principios más útiles en la gobernanza familiar es dejar de tratar a la familia como si fuera una única institución.
Una empresa necesita un liderazgo competente, disciplina estratégica y una responsabilidad clara. La familia necesita un espacio para debatir sobre valores, expectativas, educación y relaciones. Los propietarios necesitan mecanismos que les permitan ejercer sus derechos, supervisar los resultados y llegar a acuerdos sobre cuestiones como los dividendos, los gastos de capital y la liquidez.
Es posible que las mismas personas aparezcan en los tres grupos, pero desempeñan funciones diferentes.
Una hija puede ser miembro de la familia, accionista y directora ejecutiva. Su hermano puede ser accionista en igualdad de condiciones, sin desempeñar ninguna función operativa. Su madre puede conservar el control de los votos, pero ya no participar en la empresa. Una decisión que parece sencilla desde el punto de vista de la gestión puede parecer injusta desde la perspectiva de la propiedad o de las relaciones familiares.
Una buena gobernanza distingue estas conversaciones. El consejo de administración de la empresa se ocupa de las necesidades del negocio. Un consejo de accionistas representa a los propietarios. Un consejo familiar debate los asuntos que afectan a toda la familia. Algunas familias también crean comités de inversión, consejos filantrópicos o foros de la próxima generación en los que se pueden delegar responsabilidades específicas.
El objetivo no es crear más comisiones. La estructura debe servir para aclarar las decisiones, en lugar de añadir formalidades. Cada órgano debe tener un propósito definido, una composición adecuada y una idea clara de qué asuntos puede decidir y cuáles solo puede recomendar.
Una constitución familiar no puede regir por sí sola
Una constitución familiar puede recoger los principios por los que la familia pretende regirse. Puede abarcar cuestiones como la propiedad, el empleo, la distribución de recursos, la resolución de conflictos, la filantropía y la sucesión. El proceso de redactarla puede resultar muy valioso, ya que obliga a plantear las cuestiones abiertamente antes de que surja una disputa inmediata.
Sin embargo, el documento en sí tiene sus limitaciones.
Una constitución que refleje únicamente los deseos del fundador puede describir un sistema de control en lugar de una gestión compartida. Un acuerdo redactado por profesionales puede parecer impresionante, pero resultar irrelevante si los miembros de la familia no lo comprenden. Las normas establecidas cuando los hijos son pequeños pueden dejar de ser adecuadas cuando se convierten en propietarios adultos con sus propias carreras profesionales, parejas y familias.
Por lo tanto, la gobernanza debe funcionar como una práctica viva. Es necesario celebrar reuniones. La información debe compartirse de forma que los miembros de la familia puedan entenderla. Las decisiones deben quedar registradas, debe hacerse un seguimiento de las responsabilidades y deben revisarse las políticas cuando cambien las circunstancias.
Los documentos legales siguen siendo esenciales. Los testamentos, los fideicomisos, los acuerdos entre accionistas, los acuerdos matrimoniales y los poderes notariales pueden determinar qué es lo que realmente se puede hacer valer. Una constitución familiar no suele poder sustituirlos. Por lo tanto, el marco de gobernanza y la estructura jurídica deben desarrollarse conjuntamente, y no como procesos independientes dirigidos por asesores que rara vez se comunican entre sí.
Las familias globales se enfrentan a un problema de coordinación
La riqueza internacional genera oportunidades, pero también multiplica el número de sistemas a través de los cuales hay que entender a una familia.
Un miembro de la familia puede trasladarse al extranjero para estudiar en la universidad y quedarse allí. Otro puede casarse con alguien de otra nacionalidad. Un beneficiario puede pasar a ser residente fiscal en un país que trate los fideicomisos de forma diferente a la jurisdicción en la que se creó la estructura. Una empresa operativa puede expandirse a un nuevo mercado, mientras que los activos de inversión se mantienen en otro lugar.
Cada cambio puede afectar a la presentación de informes, la fiscalidad, la sucesión, la divulgación de la titularidad real, las restricciones a la inversión o la administración de un fideicomiso o una fundación.
La transparencia fiscal a nivel mundial también ha hecho que resulte cada vez más difícil considerar las estructuras de propiedad como acuerdos privados conocidos únicamente por la familia y sus asesores más cercanos. La información sobre cuentas financieras se intercambia entre las autoridades fiscales en el marco de los regímenes internacionales de información, mientras que las normas sobre titularidad real tienen por objeto identificar a las personas que, en última instancia, son propietarias o controlan las empresas, los fideicomisos y otras estructuras jurídicas.
Esto no significa que las estructuras internacionales sean intrínsecamente problemáticas. Significa que deben tener un objetivo claro, una documentación precisa y una gestión coherente.
El reto en materia de gobernanza es la coordinación. Es posible que los abogados entiendan el fideicomiso, los asesores fiscales las obligaciones de información y los gestores de inversiones la cartera, pero la familia necesita a alguien que vea cómo interactúan todos esos elementos. Una decisión que parezca sensata desde una perspectiva determinada puede tener consecuencias no deseadas en otros ámbitos.
Antes de que un miembro de la familia se traslade, reciba una distribución, se incorpore a un consejo de administración o transfiera un activo, los asesores pertinentes deben poder evaluar las implicaciones de forma conjunta. La gobernanza determina quién inicia ese proceso y quién tiene la autoridad para aprobar la decisión.
La próxima generación necesita preparación, no una presentación
Muchas familias afirman que quieren que la próxima generación se convierta en administradora responsable del patrimonio. Sin embargo, son pocas las que definen en qué consiste esa administración o las que ofrecen a los miembros más jóvenes oportunidades significativas para desarrollarla.
Una presentación anual por parte del banco de la familia no es suficiente preparación para asumir la propiedad. Tampoco lo es invitar a un joven adulto a reuniones en las que todas las decisiones importantes ya se han tomado.
Los futuros propietarios deben comprender cómo se ha generado el patrimonio, qué derechos y obligaciones legales conlleva y cómo funcionan las estructuras familiares. Deben ser capaces de leer estados financieros, cuestionar una propuesta de inversión y comprender la diferencia entre ingresos, liquidez y capital. Además, necesitan experiencia a la hora de tomar decisiones cuyas consecuencias sean reales.
Esa responsabilidad puede introducirse de forma gradual. Los miembros más jóvenes de la familia podrían empezar con un presupuesto filantrópico definido, participar como observadores en reuniones de inversión o investigar un tema relevante para la empresa familiar. Más adelante, podrían asumir la responsabilidad de una cartera, un comité o un proyecto concretos.
No todos los descendientes tienen por qué trabajar en la empresa, y el mero hecho de pertenecer a la familia no debería garantizar un puesto directivo. El objetivo es formar a propietarios competentes, no obligar a todos a seguir la misma trayectoria profesional.
Ser un propietario responsable implica saber cuándo cuestionar a la dirección, cuándo confiar en los expertos y cómo separar las preferencias personales de la responsabilidad fiduciaria.
La equidad no siempre significa igualdad
Pocas cuestiones relacionadas con la gobernanza son más delicadas que la distinción entre la igualdad de trato y el trato justo.
Repartir los activos a partes iguales puede parecer la solución más clara, pero puede generar problemas cuando un hijo dirige la empresa, otro quiere liquidez y un tercero no tiene apenas interés en ninguna de las dos cosas. Por el contrario, otorgar el control al miembro de la familia que participa activamente en el negocio sin ofrecer un acuerdo económico justo a los demás puede generar un resentimiento duradero.
No existe una fórmula universal. La familia debe decidir cómo entiende los conceptos de contribución, control, herencia y oportunidad.
Estas conversaciones resultan más fáciles cuando se mantienen antes de que se proceda a la división de activos concretos. Un proceso de gobernanza puede establecer principios relativos al empleo familiar, la remuneración, las transferencias de propiedad y las distribuciones, mientras los participantes aún están debatiendo el sistema, en lugar de defender un interés personal inmediato.
La transparencia no implica que todos los miembros de la familia deban tener la misma autoridad o acceso a toda la información. Significa que las diferencias deben tener una justificación que se pueda explicar. La ambigüedad suele ser más perjudicial que un resultado que las personas no habrían elegido por sí mismas.
La liquidez merece una política propia
El patrimonio no líquido puede hacer que una familia parezca más rica de lo que realmente se siente.
Es posible que la familia sea propietaria de una empresa de gran valor, de un patrimonio inmobiliario considerable o de inversiones privadas, pero que disponga de liquidez limitada para hacer frente a los impuestos, las distribuciones, las donaciones benéficas o las necesidades personales. Además, las distintas ramas de la familia pueden encontrarse en situaciones financieras diferentes. Una de ellas puede preferir reinvertir, mientras que otra depende de las distribuciones.
Sin una política de liquidez, estas necesidades suelen gestionarse de manera informal. Las distribuciones excepcionales se convierten en precedentes, los accionistas se sienten incapaces de hablar de sus circunstancias personales y aumenta la presión para vender activos en el momento menos oportuno.
Un marco de gobernanza debe establecer cómo se evalúan las solicitudes de liquidez, si los miembros de la familia disponen de un mecanismo para vender acciones y cómo financiará la familia las obligaciones previsibles. Asimismo, debe distinguir entre una necesidad real de liquidez y el deseo de consumir capital sin tener en cuenta la estrategia general de propiedad.
El objetivo no es controlar la vida privada, sino evitar que las dificultades económicas de una persona se conviertan en un riesgo incontrolable para la empresa familiar.
Los asesores externos también necesitan una estructura de gobernanza
Las familias acaudaladas suelen ir acumulando asesores con el paso del tiempo. Un abogado conoce la trayectoria del fundador. Otro asesora a la empresa operativa. Varios bancos gestionan distintas carteras. Los fideicomisarios, los contables, los especialistas fiscales y los asesores de seguros pueden tener cada uno una parte del panorama.
La experiencia es útil, pero la fragmentación genera riesgos. Los consejos pueden solaparse, las hipótesis pueden entrar en conflicto y es posible que la información importante nunca llegue a la persona encargada de tomar la decisión final.
La familia debe saber quién dirige cada área, cómo se selecciona a los asesores y cómo se evalúa su rendimiento. También debe decidir quién se encarga de coordinar el asesoramiento entre las distintas disciplinas.
La independencia es importante. Un asesor de confianza debe ser capaz de plantear cuestiones que a los miembros de la familia les resulten incómodas, como por ejemplo si una estructura se ha vuelto innecesariamente complicada, si un cargo ejecutivo debería ser ocupado por un profesional o si se mantiene una inversión por motivos emocionales más que financieros.
Al mismo tiempo, las familias deben evitar depender tanto de un único asesor que los conocimientos y las relaciones se pierdan cuando esa persona se jubile o abandone su puesto. La información importante debe formar parte de la memoria institucional de la familia, y no quedarse únicamente en la mente de un asesor concreto.
La tecnología mejora el acceso, no el consenso
Las plataformas de información digital pueden ofrecer a los familiares una visión global de los activos, las entidades y los resultados. Los portales seguros pueden mejorar la gestión de documentos, mientras que las herramientas de datos pueden facilitar el análisis de riesgos y la planificación del flujo de caja.
Estos sistemas resultan muy útiles, sobre todo cuando los activos y los miembros de la familia se encuentran repartidos por distintas jurisdicciones. Facilitan el acceso a la información y reducen la dependencia de los informes elaborados manualmente.
No resuelven los desacuerdos sobre los objetivos, la autoridad o la equidad.
Una familia puede tener un balance perfecto y, sin embargo, carecer de una visión común sobre la finalidad de su patrimonio. Puede ver todas sus participaciones en tiempo real sin saber quién está autorizado a aprobar una venta. La tecnología puede hacer que la gestión sea más eficiente una vez que la familia haya acordado cómo pretende gestionarla. No puede crear ese acuerdo en nombre de la familia.
La misma precaución se aplica a la inteligencia artificial. Aunque puede ser de ayuda en la elaboración de informes, la revisión de documentos y el análisis de escenarios, la información familiar sensible, la ciberseguridad y la responsabilidad en la toma de decisiones exigen controles estrictos. Ninguna familia debería automatizar un proceso que aún no haya definido adecuadamente.
Empieza antes de la transición
La gobernanza suele implantarse como respuesta a un problema: un cambio en el estado de salud del fundador, la inminencia de una venta o la aparición de un conflicto. Para entonces, todas las discusiones se ven condicionadas por el resultado inmediato.
El mejor momento para establecer un sistema de gobernanza es cuando la familia aún tiene opciones.
No es necesario que el primer paso sea crear una gran estructura institucional. Se puede empezar por elaborar un mapa de la familia, los activos, las entidades, los asesores y los derechos de decisión existentes. A partir de ahí, la familia puede identificar en qué ámbitos la autoridad no está clara, en qué riesgos se concentran y qué conversaciones se han evitado repetidamente.
El sistema resultante debe adaptarse a la complejidad real de la familia. Un empresario de primera generación con dos hijos adultos puede necesitar un acuerdo de accionistas, reuniones familiares periódicas y un calendario de sucesión claro. Una familia multigeneracional con varios fideicomisos, empresas y sucursales puede requerir un consejo familiar, un consejo de administración profesional, un comité de inversiones y una oficina familiar especializada.
La calidad de la gestión familiar no debe medirse por el número de documentos o reuniones, sino por la capacidad de la familia para responder a varias preguntas básicas.
¿Quién decide? ¿En función de qué información? ¿Según qué normas? ¿Qué ocurre cuando hay desacuerdos? ¿Cómo se convertirán los jóvenes en propietarios competentes? ¿Y podrá seguir funcionando el sistema cuando la persona que generó la riqueza ya no esté presente?
La gestión patrimonial global puede proteger los activos, mejorar la rentabilidad y coordinar estructuras complejas. Sin embargo, no puede preservar el patrimonio de una familia de forma indefinida si la propia familia carece de un mecanismo fiable para tomar decisiones.
Por lo tanto, el resultado más valioso de la gobernanza no es la unanimidad. Las familias seguirán teniendo desacuerdos. Se trata de la capacidad de discrepar sin poner en riesgo innecesario la empresa, el patrimonio o las relaciones familiares.
