Familienführung: Die fehlende Disziplin in der globalen Vermögensverwaltung

Eine Familie kann Jahre damit verbringen, ein ausgeklügeltes Anlageportfolio aufzubauen, und dennoch ihre größten Risiken unberücksichtigt lassen.

Das Vermögen kann professionell über öffentliche Märkte, Private Equity, Immobilien und operative Unternehmen diversifiziert sein. In verschiedenen Rechtsordnungen können Trusts und Holdingstrukturen eingerichtet worden sein. Steuerberater, Rechtsanwälte, Banker und Anlageverwalter können alle daran beteiligt sein. Doch wenn ein Gründer erkrankt, ein Kind verkaufen möchte, eine Ehe zerbricht oder die nächste Generation die Anlagephilosophie der Familie in Frage stellt, kann sich herausstellen, dass sich niemand darauf geeinigt hat, wie wichtige Entscheidungen getroffen werden sollen.

Genau dieses Problem soll durch die Familienführung gelöst werden.

Manchmal wird sie auf Familienverfassungen, jährliche Versammlungen und sorgfältig formulierte Werteerklärungen reduziert. All dies mag zwar nützlich sein, ist jedoch nicht der Zweck der Unternehmensführung. Im Kern legt die Unternehmensführung fest, wer Entscheidungsbefugnis hat, wer konsultiert werden sollte, wie Meinungsverschiedenheiten gehandhabt werden und was geschehen soll, wenn die Interessen der Familie, des Unternehmens und einzelner Familienmitglieder nicht mehr in dieselbe Richtung weisen.

Für weltweit vermögende Familien sind diese Fragen noch schwieriger geworden. Familienmitglieder leben möglicherweise in verschiedenen Ländern, besitzen unterschiedliche Pässe und haben sehr unterschiedliche Einstellungen zu Eigentum, Risiko und Verantwortung. Ein Vermögen, das ursprünglich aus einem einzigen operativen Unternehmen stammte, kann heute auf verschiedene Unternehmen, Treuhandgesellschaften, Stiftungen, Anlageportfolios und private Vermögenswerte verteilt sein. Um dieses Vermögen zu erhalten, reicht eine gute Anlageperformance allein nicht aus. Es bedarf einer Struktur, innerhalb derer die Familie weiterhin gemeinsam Entscheidungen treffen kann.

Reichtum versagt aus einem einzigen Grund so gut wie nie

Die bekannte Behauptung, dass der Großteil des Familienvermögens bis zur dritten Generation verloren geht, wird so häufig wiederholt, dass sie oft als Tatsache angesehen wird. In der Praxis lassen sich die Ursprünge und die Methodik hinter vielen Varianten dieser Statistik jedoch nur schwer nachvollziehen.

Die zugrunde liegende Warnung ist nach wie vor relevant, sollte jedoch vorsichtiger formuliert werden. Familien verlieren ihr Vermögen in der Regel nicht, weil eine Generation plötzlich unverantwortlich handelt. Der Verfall beginnt meist schon früher, durch eine Reihe ungelöster Probleme.

Bedeutet Eigentum automatisch ein Recht darauf, im Familienunternehmen zu arbeiten? Darf ein Familienmitglied Anteile an einen Außenstehenden verkaufen? Wer entscheidet, wie viel Gewinn ausgeschüttet und wie viel reinvestiert werden soll? Sollten alle Nachkommen gleichermaßen profitieren, auch wenn nur einige von ihnen Verantwortung für die Führung des Unternehmens tragen? Was passiert, wenn ein Familienzweig Liquidität wünscht, während ein anderer die Kontrolle behalten möchte?

Dabei handelt es sich nicht nur um rechtliche oder finanzielle Fragen. Es geht um Identität, Fairness, Loyalität und Macht. Wenn Familien es vermeiden, darüber zu sprechen, verschwinden die Entscheidungen nicht einfach. Sie werden aufgeschoben, bis eine Transaktion, ein Todesfall oder eine Meinungsverschiedenheit unter Druck eine Antwort erzwingt.

Ein Portfolio lässt sich relativ schnell neu ausrichten. Das erschütterte Vertrauen zwischen Geschwistern, Cousins und Cousinen oder Generationen lässt sich hingegen viel schwerer wiederherstellen.

Die Familie, das Unternehmen und das Vermögen erfordern unterschiedliche Regeln

Einer der nützlichsten Grundsätze der Familienführung besteht darin, die Familie nicht mehr so zu behandeln, als wäre sie eine einzige Institution.

Ein Unternehmen braucht eine kompetente Führung, strategische Disziplin und klare Verantwortlichkeiten. Die Familie braucht einen Ort, an dem Werte, Erwartungen, Bildung und zwischenmenschliche Beziehungen besprochen werden können. Die Eigentümer benötigen Mechanismen, mit denen sie ihre Rechte ausüben, die Leistung überwachen und sich über Fragen wie Dividenden, Investitionsausgaben und Liquidität einigen können.

Es kann sein, dass dieselben Personen in allen drei Gruppen vorkommen, doch sie übernehmen jeweils unterschiedliche Rollen.

Eine Tochter kann gleichzeitig Familienmitglied, Gesellschafterin und Geschäftsführerin sein. Ihr Bruder kann zu gleichen Teilen am Unternehmen beteiligt sein, ohne jedoch operative Aufgaben zu übernehmen. Ihre Mutter behält möglicherweise die Stimmrechtskontrolle, ist aber nicht mehr im Unternehmen tätig. Eine Entscheidung, die aus betriebswirtschaftlicher Sicht einfach erscheint, kann aus der Perspektive der Eigentumsverhältnisse oder der familiären Beziehungen als ungerecht empfunden werden.

Eine starke Unternehmensführung sorgt für eine klare Trennung dieser Gesprächsebenen. Der Vorstand des Unternehmens kümmert sich um die Belange des Geschäfts. Ein Gesellschafterrat vertritt die Eigentümer. Ein Familienrat erörtert Angelegenheiten, die die gesamte Familie betreffen. Manche Familien richten zudem Investitionsausschüsse, Stiftungsgremien oder Foren für die nächste Generation ein, an die bestimmte Zuständigkeiten delegiert werden können.

Das Ziel besteht nicht darin, weitere Ausschüsse einzurichten. Die Struktur soll Entscheidungen klarer gestalten und nicht nur den bürokratischen Aufwand erhöhen. Jedes Gremium benötigt einen klar definierten Zweck, eine angemessene Zusammensetzung sowie ein klares Verständnis dafür, über welche Angelegenheiten es entscheiden darf und bei welchen es lediglich Empfehlungen aussprechen darf.

Eine Familienverfassung kann nicht von selbst regieren

In einer Familienverfassung können die Grundsätze festgehalten werden, nach denen die Familie handeln möchte. Sie kann Themen wie Eigentumsverhältnisse, Beschäftigung, Ausschüttungen, Konfliktlösung, gemeinnütziges Engagement und Nachfolge regeln. Der Prozess der Ausarbeitung kann von großem Wert sein, da er dazu beiträgt, Fragen offen anzusprechen, bevor es zu unmittelbaren Streitigkeiten kommt.

Das Dokument selbst hat jedoch seine Grenzen.

Eine Satzung, die lediglich die Wünsche des Gründers widerspiegelt, beschreibt möglicherweise eher eine Kontrolle als eine gemeinsame Unternehmensführung. Eine von Fachleuten ausgearbeitete Vereinbarung mag zwar beeindruckend wirken, bleibt jedoch irrelevant, wenn die Familienmitglieder sie nicht verstehen. Regeln, die festgelegt wurden, als die Kinder noch klein waren, passen möglicherweise nicht mehr, wenn diese zu erwachsenen Eigentümern mit eigener Karriere, Partnern und Familien werden.

Governance muss daher als lebendige Praxis gelebt werden. Es müssen Sitzungen stattfinden. Informationen müssen in einer für die Familienmitglieder verständlichen Form weitergegeben werden. Entscheidungen sollten protokolliert, Zuständigkeiten nachverfolgt und Richtlinien überprüft werden, wenn sich die Umstände ändern.

Rechtliche Dokumente sind nach wie vor unverzichtbar. Testamente, Treuhandverträge, Gesellschaftervereinbarungen, Eheverträge und Vollmachten können darüber entscheiden, was tatsächlich durchgesetzt werden kann. Eine Familienverfassung kann diese in der Regel nicht ersetzen. Der Rahmen für die Unternehmensführung und die rechtliche Struktur müssen daher gemeinsam entwickelt werden und dürfen nicht als getrennte Prozesse von Beratern geleitet werden, die selten miteinander sprechen.

Globale Familien stehen vor einem Koordinationsproblem

Internationaler Reichtum schafft Chancen, vervielfacht aber auch die Anzahl der Systeme, anhand derer eine Familie verstanden werden muss.

Ein Familienmitglied zieht möglicherweise zum Studium ins Ausland und bleibt dort. Ein anderes heiratet möglicherweise jemanden mit einer anderen Staatsangehörigkeit. Ein Begünstigter kann in einem Land steuerlich ansässig werden, in dem Trusts anders behandelt werden als in dem Land, in dem die Struktur gegründet wurde. Eine operative Gesellschaft kann in einen neuen Markt expandieren, während die Anlagevermögen an einem anderen Ort gehalten werden.

Jede Änderung kann Auswirkungen auf die Berichterstattung, die Besteuerung, die Erbfolge, die Offenlegung der wirtschaftlichen Eigentumsverhältnisse, Anlagebeschränkungen oder die Verwaltung eines Trusts oder einer Stiftung haben.

Die weltweite Steuertransparenz hat es zudem zunehmend erschwert, Eigentumsverhältnisse als private Vereinbarungen zu behandeln, die nur der Familie und ihren engsten Beratern bekannt sind. Im Rahmen internationaler Meldeverfahren werden Finanzkontodaten zwischen den Steuerbehörden ausgetauscht, während Vorschriften zur wirtschaftlichen Eigentümerschaft darauf abzielen, die Personen zu identifizieren, die Unternehmen, Trusts und andere Rechtskonstruktionen letztendlich besitzen oder kontrollieren.

Das bedeutet nicht, dass internationale Strukturen grundsätzlich problematisch sind. Es bedeutet vielmehr, dass sie einen klaren Zweck verfolgen, genau dokumentiert und konsequent verwaltet werden müssen.

Die Herausforderung bei der Unternehmensführung liegt in der Koordination. Rechtsanwälte mögen sich mit dem Trust auskennen, Steuerberater mit den Meldepflichten und Anlageverwalter mit dem Portfolio, doch die Familie braucht jemanden, der den Überblick darüber behält, wie diese Elemente zusammenwirken. Eine Entscheidung, die aus einer bestimmten Perspektive sinnvoll erscheint, kann an anderer Stelle unbeabsichtigte Folgen nach sich ziehen.

Bevor ein Familienmitglied umzieht, eine Ausschüttung erhält, einem Gremium beitritt oder einen Vermögenswert überträgt, sollten die zuständigen Berater in der Lage sein, die Auswirkungen insgesamt zu bewerten. Die Unternehmensführung legt fest, wer diesen Prozess einleitet und wer befugt ist, die Entscheidung zu genehmigen.

Die nächste Generation braucht Vorbereitung, keine Präsentation

Viele Familien geben an, dass sie möchten, dass die nächste Generation verantwortungsbewusst mit dem Vermögen umgeht. Nur wenige definieren jedoch, was dies konkret bedeutet, oder bieten den jüngeren Familienmitgliedern sinnvolle Möglichkeiten, diese Fähigkeit zu entwickeln.

Eine jährliche Präsentation durch die Hausbank reicht als Vorbereitung auf die Eigentümerschaft nicht aus. Ebenso wenig wie die Einladung eines jungen Erwachsenen zu Besprechungen, bei denen alle wesentlichen Entscheidungen bereits getroffen wurden.

Zukünftige Eigentümer müssen verstehen, wie das Vermögen entstanden ist, welche rechtlichen Rechte und Pflichten damit verbunden sind und wie die familiären Strukturen funktionieren. Sie sollten in der Lage sein, Jahresabschlüsse zu lesen, einen Investitionsvorschlag zu hinterfragen und den Unterschied zwischen Ertrag, Liquidität und Kapital zu verstehen. Außerdem benötigen sie Erfahrung darin, Entscheidungen zu treffen, deren Folgen real sind.

Diese Verantwortung kann schrittweise übertragen werden. Jüngere Familienmitglieder könnten zunächst mit einem festgelegten Budget für gemeinnützige Zwecke beginnen, als Beobachter an Investitionssitzungen teilnehmen oder sich mit einem für das Familienunternehmen relevanten Thema auseinandersetzen. Später können sie dann die Verantwortung für ein bestimmtes Portfolio, einen Ausschuss oder ein Projekt übernehmen.

Nicht jeder Nachkomme muss im operativen Geschäft tätig sein, und die bloße Zugehörigkeit zur Familie sollte keine Garantie für eine Führungsposition sein. Das Ziel besteht darin, fähige Eigentümer heranzubilden, und nicht darin, jedem dieselbe berufliche Laufbahn aufzuzwingen.

Zu verantwortungsbewusstem Eigentum gehört, zu wissen, wann man die Geschäftsführung hinterfragen muss, wann man sich auf Fachwissen verlassen sollte und wie man persönliche Vorlieben von der treuhänderischen Verantwortung trennt.

Gerechtigkeit bedeutet nicht immer Gleichheit

Kaum eine Frage der Regierungsführung ist heikler als die Unterscheidung zwischen Gleichbehandlung und fairer Behandlung.

Eine gleichmäßige Aufteilung des Vermögens mag zwar als die naheliegendste Lösung erscheinen, kann jedoch zu Problemen führen, wenn ein Kind das Unternehmen leitet, ein anderes Liquidität wünscht und ein drittes an beidem kaum Interesse hat. Umgekehrt kann die Übertragung der Kontrolle an das im Unternehmen tätige Familienmitglied, ohne den anderen eine faire wirtschaftliche Regelung zu gewähren, zu anhaltendem Groll führen.

Es gibt keine allgemeingültige Formel. Die Familie muss selbst entscheiden, wie sie Begriffe wie Beitrag, Kontrolle, Erbschaft und Chancen versteht.

Diese Gespräche lassen sich leichter führen, wenn sie stattfinden, bevor bestimmte Vermögenswerte aufgeteilt werden. Im Rahmen eines Governance-Prozesses können Grundsätze für die Beschäftigung von Familienmitgliedern, die Vergütung, Eigentumsübertragungen und Ausschüttungen festgelegt werden, solange die Beteiligten noch über das System diskutieren, anstatt unmittelbare persönliche Interessen zu verteidigen.

Transparenz bedeutet nicht, dass jedes Familienmitglied die gleichen Befugnisse oder den gleichen Zugang zu allen Informationen erhalten muss. Es bedeutet vielmehr, dass die Unterschiede eine Begründung haben sollten, die sich erklären lässt. Unklarheiten sind oft schädlicher als ein Ergebnis, für das sich die Menschen selbst nicht entschieden hätten.

Liquidität verdient eine eigene Politik

Illiquides Vermögen kann den Eindruck erwecken, eine Familie sei wohlhabender, als sie sich tatsächlich fühlt.

Die Familie verfügt möglicherweise über ein wertvolles Unternehmen, bedeutende Vermögenswerte oder private Investitionen, hat jedoch nur begrenzte Barmittel für Steuern, Ausschüttungen, wohltätige Zwecke oder persönliche Bedürfnisse zur Verfügung. Auch die verschiedenen Familienzweige können sich in unterschiedlichen finanziellen Verhältnissen befinden. Der eine zieht es vielleicht vor, in das Unternehmen zu reinvestieren, während der andere auf Ausschüttungen angewiesen ist.

Ohne eine Liquiditätspolitik werden diese Bedürfnisse oft informell geregelt. Außerordentliche Ausschüttungen werden zum Präzedenzfall, die Gesellschafter trauen sich nicht, ihre persönlichen Umstände anzusprechen, und es entsteht Druck, Vermögenswerte zum falschen Zeitpunkt zu verkaufen.

Ein Governance-Rahmenwerk sollte festlegen, wie Liquiditätsanträge geprüft werden, ob Familienmitglieder über einen Mechanismus zum Verkauf von Anteilen verfügen und wie die Familie vorhersehbare Verpflichtungen finanzieren wird. Außerdem sollte darin zwischen einem echten Liquiditätsbedarf und dem Wunsch unterschieden werden, Kapital ohne Rücksicht auf die übergeordnete Eigentümerstrategie zu verbrauchen.

Dabei geht es nicht darum, das Privatleben zu kontrollieren. Vielmehr soll verhindert werden, dass finanzielle Belastungen einzelner Personen zu einem unkontrollierbaren Risiko für das Familienunternehmen werden.

Auch externe Berater brauchen eine Unternehmensführung

Vermögende Familien umgeben sich im Laufe der Zeit oft mit einer ganzen Reihe von Beratern. Ein Anwalt kennt die Geschichte des Gründers. Ein anderer berät das operative Unternehmen. Mehrere Banken verwalten verschiedene Portfolios. Treuhänder, Wirtschaftsprüfer, Steuerexperten und Versicherungsberater haben möglicherweise jeweils nur einen Ausschnitt des Gesamtbildes im Blick.

Fachwissen ist nützlich, doch Zersplitterung birgt Risiken. Ratschläge können sich überschneiden, Annahmen können widersprüchlich sein, und wichtige Informationen gelangen möglicherweise nie zu der Person, die die endgültige Entscheidung trifft.

Die Familie sollte wissen, wer für die einzelnen Bereiche verantwortlich ist, wie die Berater ausgewählt werden und wie deren Leistung bewertet wird. Außerdem sollte sie festlegen, wer für die fachübergreifende Koordinierung der Beratung zuständig ist.

Unabhängigkeit ist wichtig. Ein vertrauenswürdiger Berater sollte in der Lage sein, Fragen anzusprechen, die den Familienmitgliedern unangenehm sind – beispielsweise, ob eine Struktur unnötig kompliziert geworden ist, ob eine Führungsposition professionalisiert werden sollte oder ob eine Investition eher aus emotionalen als aus finanziellen Gründen beibehalten wird.

Gleichzeitig sollten Familien vermeiden, sich so stark von einem einzigen Berater abhängig zu machen, dass Wissen und Beziehungen verloren gehen, wenn diese Person in den Ruhestand geht oder das Unternehmen verlässt. Wichtige Informationen gehören in das institutionelle Gedächtnis der Familie und nicht ausschließlich in den Kopf eines einzelnen Beraters.

Technologie verbessert den Zugang, nicht die Einigung

Digitale Berichtsplattformen können Familienmitgliedern einen umfassenden Überblick über Vermögenswerte, Unternehmen und die Geschäftsentwicklung verschaffen. Sichere Portale können die Dokumentenverwaltung verbessern, während Datentools die Risikoanalyse und die Liquiditätsplanung unterstützen können.

Diese Systeme sind besonders dann von großem Nutzen, wenn Vermögenswerte und Familienangehörige über verschiedene Rechtsordnungen verteilt sind. Sie können den Zugang zu Informationen erleichtern und die Abhängigkeit von manuell erstellten Berichten verringern.

Sie lösen keine Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich Zweck, Befugnissen oder Fairness.

Eine Familie kann zwar über eine perfekte Bilanz verfügen, aber keine einheitliche Vorstellung davon haben, wozu das Vermögen dient. Sie kann zwar alle Vermögenswerte in Echtzeit einsehen, weiß aber nicht, wer einen Verkauf genehmigen darf. Technologie kann die Unternehmensführung effizienter gestalten, sobald sich die Familie darauf geeinigt hat, wie sie diese gestalten will. Sie kann diese Einigung jedoch nicht im Namen der Familie herbeiführen.

Die gleiche Vorsicht gilt auch für künstliche Intelligenz. Sie kann zwar bei der Berichterstellung, der Dokumentenprüfung und der Szenarioanalyse helfen, doch sensible Familieninformationen, Cybersicherheit und die Rechenschaftspflicht bei Entscheidungen erfordern strenge Kontrollen. Keine Familie sollte einen Prozess automatisieren, den sie noch nicht ordnungsgemäß definiert hat.

Beginnen Sie noch vor dem Übergang

Governance wird oft als Reaktion auf ein Problem eingeführt: Die Gesundheit des Gründers verschlechtert sich, ein Verkauf steht bevor oder es sind bereits Konflikte aufgetreten. Zu diesem Zeitpunkt wird jede Diskussion von dem unmittelbar anstehenden Ergebnis beeinflusst.

Der beste Zeitpunkt für die Festlegung von Regelungen ist, solange die Familie noch verschiedene Optionen hat.

Der erste Schritt muss nicht unbedingt eine umfangreiche institutionelle Struktur sein. Es kann mit einer Übersicht über die Familie, das Vermögen, die Unternehmen, die Berater und die bestehenden Entscheidungsbefugnisse beginnen. Auf dieser Grundlage kann die Familie dann feststellen, wo Unklarheiten hinsichtlich der Zuständigkeiten bestehen, wo sich Risiken konzentrieren und welche Gespräche immer wieder vermieden wurden.

Das daraus resultierende System sollte der tatsächlichen Komplexität der Familie gerecht werden. Ein Unternehmer der ersten Generation mit zwei erwachsenen Kindern benötigt möglicherweise einen Gesellschaftervertrag, regelmäßige Familientreffen und einen klaren Zeitplan für die Nachfolge. Eine Familie, die sich über mehrere Generationen erstreckt und über mehrere Trusts, Unternehmen und Niederlassungen verfügt, benötigt möglicherweise einen Familienrat, einen professionellen Verwaltungsrat, einen Investitionsausschuss und ein eigenes Family Office.

Die Qualität der Familienführung sollte nicht anhand der Anzahl der Dokumente oder Sitzungen gemessen werden. Sie sollte vielmehr daran gemessen werden, ob die Familie einige grundlegende Fragen beantworten kann.

Wer entscheidet? Auf der Grundlage welcher Informationen? Nach welchen Regeln? Was passiert, wenn sich die Beteiligten nicht einig sind? Wie wird die nächste Generation zu kompetenten Eigentümern? Und kann das System weiterbestehen, wenn die Person, die das Vermögen geschaffen hat, nicht mehr da ist?

Eine globale Vermögensverwaltung kann Vermögen schützen, Renditen verbessern und komplexe Strukturen koordinieren. Sie kann das Familienvermögen jedoch nicht auf unbestimmte Zeit erhalten, wenn die Familie selbst keine verlässliche Entscheidungsgrundlage hat.

Das wertvollste Ergebnis einer guten Unternehmensführung ist daher nicht Einstimmigkeit. In Familien wird es auch weiterhin Meinungsverschiedenheiten geben. Es ist vielmehr die Fähigkeit, unterschiedlicher Meinung zu sein, ohne das Unternehmen, das Vermögen oder die familiären Beziehungen unnötigen Risiken auszusetzen.