La gouvernance familiale : la discipline qui fait défaut dans la gestion de patrimoine à l'échelle mondiale
Une famille peut passer des années à constituer un portefeuille d'investissement sophistiqué tout en laissant ses risques les plus importants sans solution.
Les actifs peuvent être diversifiés de manière professionnelle entre les marchés publics, le capital-investissement, l'immobilier et les sociétés d'exploitation. Des fiducies et des structures de holding peuvent avoir été mises en place dans plusieurs juridictions. Des conseillers fiscaux, des avocats, des banquiers et des gestionnaires d’investissement peuvent tous être impliqués. Pourtant, lorsqu’un fondateur tombe malade, qu’un enfant souhaite vendre, qu’un mariage prend fin ou que la génération suivante remet en question la philosophie d’investissement de la famille, il peut s’avérer que personne ne se soit mis d’accord sur la manière dont les décisions importantes seraient prises.
C'est précisément le problème que la gouvernance familiale vise à résoudre.
Elle se résume parfois à des chartes familiales, à des assemblées annuelles et à des déclarations de valeurs soigneusement rédigées. Tout cela peut certes être utile, mais ce n’est pas là l’objectif de la gouvernance. Fondamentalement, la gouvernance définit qui détient le pouvoir de décision, qui doit être consulté, comment les désaccords seront gérés et ce qu’il convient de faire lorsque les intérêts de la famille, de l’entreprise et des différents membres de la famille ne vont plus dans la même direction.
Pour les familles fortunées du monde entier, ces questions sont devenues plus complexes. Les membres de la famille peuvent vivre dans des pays différents, détenir des passeports différents et avoir des attitudes très divergentes en matière de propriété, de risque et de responsabilité. Une fortune qui trouvait à l’origine son origine dans une seule entreprise d’exploitation peut désormais être répartie entre des sociétés, des trusts, des fondations, des portefeuilles d’investissement et des actifs privés. Sa préservation ne se limite pas à la performance des investissements. Elle nécessite une structure au sein de laquelle la famille puisse continuer à prendre des décisions ensemble.
La richesse échoue rarement, et ce pour une seule raison
L'affirmation bien connue selon laquelle la majeure partie du patrimoine familial disparaît dès la troisième génération est si souvent répétée qu'elle est souvent considérée comme un fait avéré. Dans la pratique, il est difficile de déterminer l'origine et la méthodologie qui sous-tendent bon nombre de ces statistiques.
La mise en garde sous-jacente reste d'actualité, mais elle devrait être formulée avec plus de nuance. En général, les familles ne perdent pas leur patrimoine parce qu'une génération devient soudainement irresponsable. La détérioration a tendance à commencer plus tôt, à la suite d'une série de problèmes restés en suspens.
La détention de parts implique-t-elle le droit de travailler dans l'entreprise familiale ? Un membre de la famille peut-il céder des parts à un tiers ? Qui décide de la part des bénéfices à distribuer et de celle à réinvestir ? Tous les descendants doivent-ils bénéficier d'une part égale, même si seuls certains d'entre eux assument la responsabilité de la gestion de l'entreprise ? Que se passe-t-il lorsqu'une branche de la famille souhaite disposer de liquidités et qu'une autre souhaite conserver le contrôle ?
Il ne s'agit pas simplement de questions juridiques ou financières. Elles touchent à l'identité, à l'équité, à la loyauté et au pouvoir. Lorsque les familles évitent d'en discuter, les décisions ne disparaissent pas pour autant. Elles sont simplement reportées jusqu'à ce qu'une transaction, un décès ou un désaccord les oblige à y répondre sous la pression.
Un portefeuille peut être rééquilibré assez rapidement. En revanche, la confiance brisée entre frères et sœurs, cousins ou entre générations est bien plus difficile à rétablir.
La famille, l'entreprise et la fortune nécessitent des règles différentes
L'un des principes les plus utiles en matière de gouvernance familiale consiste à cesser de considérer la famille comme s'il s'agissait d'une seule et même institution.
Une entreprise a besoin d'une direction compétente, d'une discipline stratégique et d'une répartition claire des responsabilités. La famille a besoin d'un espace où discuter des valeurs, des attentes, de l'éducation et des relations. Les propriétaires ont besoin de mécanismes leur permettant d'exercer leurs droits, de contrôler les performances et de se mettre d'accord sur des questions telles que les dividendes, les dépenses d'investissement et la liquidité.
Les mêmes personnes peuvent figurer dans les trois groupes, mais elles y jouent des rôles différents.
Une fille peut être à la fois membre de la famille, actionnaire et directrice générale. Son frère peut être actionnaire à parts égales sans exercer de rôle opérationnel. Leur mère peut conserver le contrôle des droits de vote sans pour autant participer aux activités de l'entreprise. Une décision qui semble simple d'un point de vue managérial peut paraître inéquitable du point de vue de la propriété ou des relations familiales.
Une gouvernance solide permet de distinguer ces différents espaces de discussion. Le conseil d'administration de l'entreprise répond aux besoins de celle-ci. Un conseil des actionnaires représente les propriétaires. Un conseil de famille traite des questions qui concernent l'ensemble de la famille. Certaines familles mettent également en place des comités d'investissement, des conseils philanthropiques ou des forums dédiés à la prochaine génération, au sein desquels des responsabilités spécifiques peuvent être déléguées.
L'objectif n'est pas de créer davantage de comités. La structure doit permettre de clarifier les décisions plutôt que d'alourdir les procédures. Chaque instance doit avoir un objectif bien défini, une composition adaptée et une vision claire des questions sur lesquelles elle est habilitée à statuer et de celles pour lesquelles elle ne peut formuler que des recommandations.
Une constitution familiale ne peut pas régner toute seule
Une constitution familiale permet de consigner les principes sur lesquels la famille entend fonder son fonctionnement. Elle peut porter sur la propriété, l'emploi, la répartition des revenus, la résolution des conflits, la philanthropie et la succession. Le processus de rédaction de ce document peut s'avérer précieux, car il permet de mettre certaines questions sur la table avant même qu'un conflit ne surgisse.
Ce document présente toutefois certaines limites.
Une constitution qui ne reflète que les souhaits du fondateur peut décrire un système de contrôle plutôt qu’une gouvernance partagée. Un accord rédigé par des professionnels peut paraître impressionnant, mais rester sans intérêt si les membres de la famille ne le comprennent pas. Des règles établies lorsque les enfants sont jeunes peuvent ne plus être adaptées lorsqu’ils deviennent des propriétaires adultes ayant une carrière, un conjoint et leur propre famille.
La gouvernance doit donc s'inscrire dans une pratique vivante. Des réunions doivent être organisées. Les informations doivent être communiquées sous une forme compréhensible pour les membres de la famille. Les décisions doivent être consignées, les responsabilités suivies et les politiques réévaluées lorsque les circonstances évoluent.
Les documents juridiques restent indispensables. Les testaments, les fiducies, les pactes d’actionnaires, les conventions matrimoniales et les procurations peuvent déterminer ce qui est réellement applicable. Une constitution familiale ne peut généralement pas les remplacer. Le cadre de gouvernance et la structure juridique doivent donc être élaborés conjointement, et non pas dans le cadre de processus distincts menés par des conseillers qui communiquent rarement entre eux.
Les familles internationales sont confrontées à un problème de coordination
La richesse internationale offre des opportunités, mais elle multiplie également le nombre de systèmes à travers lesquels une famille doit être appréhendée.
Un membre de la famille peut partir étudier à l'étranger et s'y installer. Un autre peut se marier avec une personne d'une autre nationalité. Un bénéficiaire peut devenir résident fiscal dans un pays où le régime fiscal applicable aux trusts diffère de celui de la juridiction dans laquelle la structure a été créée. Une société d'exploitation peut se développer sur un nouveau marché tandis que ses actifs d'investissement sont détenus ailleurs.
Chaque modification peut avoir des répercussions sur la comptabilité, la fiscalité, la succession, la déclaration des bénéficiaires effectifs, les restrictions en matière d'investissement ou la gestion d'une fiducie ou d'une fondation.
La transparence fiscale mondiale rend également de plus en plus difficile de considérer les structures de propriété comme des arrangements privés connus uniquement de la famille et de ses conseillers les plus proches. Les informations relatives aux comptes financiers sont échangées entre les autorités fiscales dans le cadre de régimes internationaux de déclaration, tandis que les règles relatives à la propriété effective visent à identifier les personnes qui détiennent ou contrôlent en dernier ressort les sociétés, les trusts et autres entités juridiques.
Cela ne signifie pas pour autant que les structures internationales posent intrinsèquement problème. Cela signifie simplement qu’elles doivent avoir un objectif clair, une documentation précise et une gestion cohérente.
Le défi en matière de gouvernance réside dans la coordination. Les avocats comprennent peut-être le fonctionnement de la fiducie, les conseillers fiscaux les obligations déclaratives et les gestionnaires d’investissement le portefeuille, mais la famille a besoin de quelqu’un capable de cerner les interactions entre ces différents éléments. Une décision qui semble judicieuse sous un certain angle peut entraîner des conséquences imprévues dans d’autres domaines.
Avant qu’un membre de la famille ne déménage, ne reçoive une distribution, ne rejoigne un conseil d’administration ou ne cède un actif, les conseillers concernés doivent être en mesure d’évaluer l’ensemble des implications. La gouvernance détermine qui initie ce processus et qui a le pouvoir d’approuver la décision.
La nouvelle génération a besoin de préparation, pas d'une présentation
De nombreuses familles affirment vouloir que la prochaine génération devienne des gestionnaires responsables de leur patrimoine. Rares sont celles qui définissent ce qu’implique cette gestion ou qui offrent à leurs jeunes membres des occasions concrètes de développer cette capacité.
Une présentation annuelle organisée par la banque de la famille ne suffit pas à préparer un jeune à assumer ses responsabilités de propriétaire. Inviter un jeune adulte à des réunions où toutes les décisions importantes ont déjà été prises ne suffit pas non plus.
Les futurs héritiers doivent comprendre comment le patrimoine a été constitué, quels sont les droits et obligations juridiques qui y sont associés et comment fonctionnent les structures familiales. Ils doivent être capables de lire des états financiers, de remettre en question une proposition d’investissement et de comprendre la différence entre revenu, liquidité et capital. Ils doivent également avoir l’habitude de prendre des décisions dont les conséquences sont réelles.
Cette responsabilité peut être mise en place progressivement. Les plus jeunes membres de la famille pourraient commencer par disposer d’un budget philanthropique défini, participer en tant qu’observateurs aux réunions d’investissement ou mener des recherches sur un sujet en lien avec l’entreprise familiale. Par la suite, ils pourraient se voir confier la responsabilité d’un portefeuille, d’un comité ou d’un projet spécifique.
Tous les descendants ne sont pas tenus de travailler au sein de l'entreprise, et le simple fait d'appartenir à la famille ne devrait pas garantir un poste de direction. L'objectif est de former des propriétaires compétents, et non de contraindre tout le monde à suivre le même parcours professionnel.
Être un actionnaire responsable, c'est notamment savoir quand remettre en question la direction, quand s'en remettre à l'expertise et comment faire la distinction entre ses préférences personnelles et ses obligations fiduciaires.
L'équité ne signifie pas toujours l'égalité
Peu de questions de gouvernance sont plus délicates que celle de la distinction entre l'égalité de traitement et l'équité de traitement.
Le partage égal des actifs peut sembler être la solution la plus évidente, mais il peut poser problème lorsqu’un enfant dirige l’entreprise, qu’un autre souhaite disposer de liquidités et qu’un troisième ne s’intéresse guère à l’une ou l’autre de ces questions. À l’inverse, confier le contrôle à celui des membres de la famille qui participe activement à l’activité sans proposer un accord économique équitable aux autres peut susciter un ressentiment durable.
Il n'existe pas de formule universelle. C'est à la famille de décider comment elle conçoit la contribution, le contrôle, l'héritage et les opportunités.
Ces discussions sont plus faciles à mener avant que le partage des actifs spécifiques n'ait lieu. Un processus de gouvernance permet de définir des principes régissant l'emploi au sein de la famille, la rémunération, les transferts de propriété et les distributions, alors que les participants en sont encore à débattre du système plutôt qu'à défendre un intérêt personnel immédiat.
La transparence n'implique pas que chaque membre de la famille dispose d'une autorité identique ou ait accès à toutes les informations. Elle signifie simplement que les différences doivent reposer sur une logique qui puisse être expliquée. L'ambiguïté est souvent plus néfaste qu'un résultat que les personnes n'auraient pas choisi pour elles-mêmes.
La liquidité mérite une politique qui lui est propre
Un patrimoine non liquide peut donner l'impression qu'une famille est plus riche qu'elle ne le pense.
La famille peut détenir une entreprise de grande valeur, un patrimoine immobilier important ou des placements privés, tout en disposant de liquidités limitées pour faire face aux impôts, aux distributions, aux dons caritatifs ou aux besoins personnels. Les différentes branches de la famille peuvent également se trouver dans des situations financières différentes. L’une peut préférer réinvestir, tandis qu’une autre dépend des distributions.
En l'absence de politique de liquidité, ces besoins sont souvent gérés de manière informelle. Les distributions exceptionnelles créent des précédents, les actionnaires se sentent dans l'impossibilité d'évoquer leur situation personnelle et la pression s'accentue pour vendre des actifs à un moment inopportun.
Un cadre de gouvernance doit définir les modalités d'examen des demandes de liquidité, préciser si les membres de la famille disposent d'un mécanisme leur permettant de céder des actions et indiquer comment la famille financera ses obligations prévisibles. Il doit également faire la distinction entre un besoin réel de liquidité et une volonté de puiser dans le capital sans tenir compte de la stratégie globale en matière d'actionnariat.
L'objectif n'est pas de contrôler la vie privée. Il s'agit d'éviter que les difficultés financières individuelles ne se transforment en un risque incontrôlable pour l'entreprise familiale.
Les conseillers externes ont eux aussi besoin d'une gouvernance
Les familles fortunées s'entourent souvent, au fil du temps, d'un grand nombre de conseillers. Un avocat connaît l'histoire du fondateur. Un autre conseille la société d'exploitation. Plusieurs banques gèrent différents portefeuilles. Les fiduciaires, les experts-comptables, les fiscalistes et les conseillers en assurance peuvent chacun ne détenir qu'une partie du tableau.
L'expertise est utile, mais la fragmentation engendre des risques. Les conseils peuvent se chevaucher, les hypothèses peuvent être contradictoires et des informations importantes peuvent ne jamais parvenir à la personne chargée de prendre la décision finale.
La famille doit savoir qui dirige chaque domaine, comment les conseillers sont sélectionnés et comment leurs performances sont évaluées. Elle doit également déterminer qui est chargé de coordonner les conseils entre les différentes disciplines.
L'indépendance est essentielle. Un conseiller de confiance doit être capable de soulever des questions qui peuvent mettre les membres de la famille mal à l'aise, notamment pour savoir si une structure est devenue inutilement complexe, s'il convient de professionnaliser un poste de direction ou si un investissement est conservé pour des raisons affectives plutôt que financières.
Par ailleurs, les familles devraient éviter de devenir trop dépendantes d’un seul conseiller, au risque de voir les connaissances et les relations s’évanouir lorsque celui-ci prendra sa retraite ou quittera ses fonctions. Les informations importantes doivent faire partie de la mémoire institutionnelle de la famille, et non pas reposer uniquement dans l’esprit d’un conseiller particulier.
La technologie facilite l'accès, mais ne favorise pas le consensus
Les plateformes de reporting numériques permettent aux membres de la famille d'avoir une vue d'ensemble des actifs, des entités et des performances. Des portails sécurisés peuvent améliorer la gestion des documents, tandis que les outils de gestion des données facilitent l'analyse des risques et la planification des flux de trésorerie.
Ces systèmes s'avèrent très utiles, notamment lorsque les biens et les membres de la famille sont répartis dans différentes juridictions. Ils facilitent l'accès aux informations et permettent de réduire le recours aux rapports établis manuellement.
Elles ne permettent pas de résoudre les désaccords concernant les objectifs, l'autorité ou l'équité.
Une famille peut présenter un bilan financier irréprochable sans pour autant partager une vision commune de la finalité de son patrimoine. Elle peut avoir une vue en temps réel de l’ensemble de ses actifs sans savoir qui est habilité à approuver une vente. La technologie peut rendre la gouvernance plus efficace dès lors que la famille s’est mise d’accord sur la manière dont elle entend la mettre en œuvre. Elle ne peut toutefois pas créer cet accord à la place de la famille.
La même prudence s'impose en matière d'intelligence artificielle. Celle-ci peut certes faciliter l'établissement de rapports, l'examen de documents et l'analyse de scénarios, mais les informations familiales sensibles, la cybersécurité et la responsabilité des décisions exigent des contrôles stricts. Aucune famille ne devrait automatiser un processus qu'elle n'a pas encore correctement défini.
Commencez avant la transition
La mise en place d'un dispositif de gouvernance intervient souvent en réponse à un problème : l'état de santé du fondateur évolue, une cession se profile ou un conflit a déjà éclaté. À ce stade, chaque discussion est influencée par l'issue immédiate de la situation.
Le meilleur moment pour mettre en place une gouvernance, c'est tant que la famille dispose encore de plusieurs options.
La première étape ne doit pas nécessairement prendre la forme d'une structure institutionnelle complexe. Elle peut commencer par dresser un état des lieux de la famille, de son patrimoine, de ses entités, de ses conseillers et des pouvoirs de décision existants. À partir de là, la famille peut identifier les domaines où les responsabilités ne sont pas clairement définies, les risques qui se concentrent et les sujets de discussion qui ont été systématiquement éludés.
Le système ainsi mis en place doit être adapté à la complexité réelle de la famille. Un entrepreneur de première génération ayant deux enfants adultes peut avoir besoin d’un pacte d’actionnaires, de réunions familiales régulières et d’un calendrier de succession bien défini. Une famille multigénérationnelle disposant de plusieurs trusts, entreprises et succursales peut quant à elle nécessiter un conseil de famille, un conseil d’administration professionnel, un comité d’investissement et un family office dédié.
La qualité de la gouvernance ne doit pas être évaluée à l'aune du nombre de documents ou de réunions. Elle doit plutôt être évaluée en fonction de la capacité de la famille à répondre à plusieurs questions fondamentales.
Qui prend les décisions ? Sur la base de quelles informations ? Selon quelles règles ? Que se passe-t-il en cas de désaccord ? Comment la prochaine génération deviendra-t-elle des propriétaires compétents ? Et le système pourra-t-il perdurer lorsque la personne qui a créé cette richesse ne sera plus là ?
La gestion de patrimoine à l'échelle mondiale permet de protéger les actifs, d'améliorer les rendements et de coordonner des structures complexes. Elle ne peut toutefois pas préserver indéfiniment le patrimoine d'une famille si celle-ci ne dispose pas d'un mécanisme fiable pour prendre des décisions.
Le résultat le plus précieux de la gouvernance n'est donc pas l'unanimité. Les familles continueront d'avoir des divergences d'opinion. C'est la capacité à être en désaccord sans exposer l'entreprise, le patrimoine ou les relations familiales à des risques inutiles.
