‘The Butterfly Trust’: Jak Deutsche Bank utrzymywał Jeffreya Epsteina jako klienta aż do momentu jego aresztowania

Kiedy w grudniu 2018 roku Deutsche Bank podjął decyzję o zaprzestaniu obsługi bankowej Jeffreya Epsteina, wydawało się, że oznacza to zakończenie współpracy, która nigdy nie powinna była przetrwać wstępnej oceny ryzyka. Jednak niedawno ujawnione dokumenty wskazują, że proces ten trwał prawie siedem miesięcy. Epstein i jego współpracownicy nadal korzystali z usług bankowych, transferowali środki i dokonywali dużych wypłat gotówki, aż do momentu, gdy jego aresztowanie w lipcu 2019 r. skłoniło w końcu bank do zamknięcia pozostałych rachunków.

Wśród nich znajdowało się konto powiązane z fundacją Butterfly Trust – jednym z dziesiątek kont związanych z Epsteinem, które nadal były widoczne w systemach Deutsche Banku, gdy wiadomość o aresztowaniu dotarła do kierownictwa banku. Jego obecność stała się symbolem szerszej porażki w zakresie zarządzania: bank mógł zidentyfikować klienta jako wyjątkowo ryzykowny, nałożyć na niego dodatkowe środki kontroli i ostatecznie podjąć decyzję o zerwaniu z nim współpracy, a mimo to nie zdołał przełożyć tych decyzji na skuteczne działania.

Wniosek nie polega jedynie na tym, że banki potrzebują większej liczby alertów lub bardziej zaawansowanego oprogramowania monitorującego. Chodzi o to, że mechanizmy kontroli tracą sens, gdy pracownicy ich nie rozumieją, procedura eskalacji jest stosowana niekonsekwentnie, a relacje handlowe mogą trwać dłużej niż określa to deklarowana przez instytucję tolerancja ryzyka.

Związek rozpoczął się, gdy już dało się dostrzec sygnały ostrzegawcze

Deutsche Bank przyjął Epsteina jako klienta w 2013 roku, po tym jak JPMorgan zerwał z nim współpracę. W tym czasie przeszłość kryminalna Epsteina była już powszechnie znana. W 2008 roku przyznał się on w stanie Floryda do przestępstw związanych z nieletnią dziewczyną i odbył karę pozbawienia wolności.

Nie była to sytuacja, w której bank odkrył szkodliwe informacje wiele lat po nawiązaniu współpracy z klientem, który na pierwszy rzut oka nie budził żadnych podejrzeń. Ryzyko związane z reputacją oraz przestępstwami finansowymi było widoczne od samego początku.

Departament Usług Finansowych stanu Nowy Jork ustalił później, że Deutsche Bank wiedział o przeszłości Epsteina w momencie przyjmowania go jako klienta. Bank zaklasyfikował go jako klienta wysokiego ryzyka i poddał go wzmożonemu nadzorowi. Traktował go również jako honorową osobę zajmującą eksponowaną pozycję polityczną, co wynikało z jego rozległych powiązań z politykami, liderami świata biznesu i innymi znanymi osobistościami.

Jednak sprawa ta nie została poddana dalszej analizie przed włączeniem jej do prac Komitetu ds. Ryzyka Reputacyjnego na Amerykę, mimo że obowiązujące zasady wymagają takiej analizy w przypadku klientów budzących potencjalnie poważne obawy dotyczące reputacji. Przyczyną niepowodzenia nie był zatem brak informacji. Była to raczej niezdolność lub niechęć do przełożenia znanych informacji na odpowiednio ostrożną decyzję.

Co pokazuje, a czego nie pokazuje organizacja The Butterfly Trust

Fundusz „Butterfly Trust” pojawia się w dokumentacji dotyczącej sieci rachunków i podmiotów należących do Epsteina. Kiedy w lipcu 2019 r. jego aresztowanie spowodowało podjęcie pilnych wewnętrznych działań mających na celu zerwanie pozostałych powiązań, rachunek powierniczy ten znajdował się wśród rachunków nadal figurujących w systemach Deutsche Banku, choć zawierał jedynie niewielkie saldo resztkowe.

Nazwa ta budzi wątpliwości, ponieważ trusty mogą być legalnie wykorzystywane do przechowywania i przenoszenia aktywów, planowania spadkowego, zapewniania wsparcia beneficjentom oraz oddzielenia własności prawnej od praw do korzyści. Mogą one również tworzyć dodatkowe warstwy pomiędzy aktywami a osobami, które ostatecznie sprawują nad nimi kontrolę lub czerpią z nich korzyści.

Istnienie rachunku powierniczego nie oznacza jednak, że bank, który go prowadzi, pełni rolę powiernika. Bank może pełnić funkcję depozytariusza, podmiotu przyjmującego depozyty lub dostawcy usług płatniczych na rzecz funduszu powierniczego, nie przyjmując na siebie obowiązków powierniczych właściwych dla powiernika korporacyjnego.

To rozróżnienie ma znaczenie. Udokumentowane uchybienia Deutsche Banku w sprawie Epsteina dotyczą jego roli jako instytucji finansowej obsługującej Epsteina i powiązane z nim podmioty. Z dokumentacji organów nadzorczych nie wynika, aby bank zarządzał funduszem Butterfly Trust jako powiernik ani sprawował kontrolę powierniczą nad jego aktywami.

Zatem bardziej zasadne i uzasadnione pytanie nie dotyczy tego, czy Deutsche Bank naruszył obowiązek powierniczy związany z tą konkretną strukturą. Chodzi raczej o to, dlaczego mechanizmy kontroli w zakresie „poznaj swojego klienta”, przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz ryzyka reputacyjnego nie zdołały opanować sieci rachunków należących do klienta, którego ryzyko zostało już wcześniej zidentyfikowane.

Transakcje, które powinny były skłonić do dokładniejszej analizy

Władze regulacyjne w Nowym Jorku ustaliły, że Deutsche Bank zrealizował setki transakcji o wartości milionów dolarów, które w świetle przeszłości Epsteina wymagały dokładniejszego zbadania.

Obejmowały one wypłaty na rzecz osób, którym publicznie zarzucano współudział w popełnianych przez niego nadużyciach, ponad $7 milionów w ramach ugód oraz ponad $6 milionów na rzecz kancelarii prawnych, które najprawdopodobniej pokrywały koszty prawne Epsteina i osób z nim powiązanych.

Bank realizował również płatności na rzecz rosyjskich modelek, opłaty za naukę dla kobiet, wydatki związane z pobytem w hotelach i czynszami oraz przelewy na rzecz licznych kobiet o nazwiskach typowych dla Europy Wschodniej. Żadna z tych kategorii nie jest z natury rzeczy niezgodna z prawem. Jednak w kontekście znanego postępowania Epsteina oraz publicznych zarzutów dotyczących rekrutacji młodych kobiet, te schematy wymagały więcej niż tylko rutynowej obsługi.

Transakcje gotówkowe stanowiły kolejne oczywiste zagrożenie. Organy nadzorcze wykryły podejrzane wypłaty o wartości ponad $800 000 w ciągu około czterech lat. Zespół ds. relacji z klientami Epsteina wiedział, że regularnie wnioskował on o znaczne kwoty gotówki, jednak zapytania ze strony banku były ograniczone, a wyjaśnienia często przyjmowano bez wystarczającej weryfikacji.

Skuteczne monitorowanie transakcji nie polega na wyszukiwaniu pojedynczych, zabronionych płatności. Wymaga ono od instytucji porównania aktywności z informacjami na temat klienta, przeznaczeniem rachunków oraz ryzykiem związanym z daną relacją. Płatność, która w oderwaniu od kontekstu wydaje się zwyczajna, może nabrać ogromnego znaczenia, gdy spojrzy się na nią w ramach szerszego schematu.

Mechanizmy kontrolne istniały, ale nie były stosowane w całym banku

Jednym z najbardziej odkrywczych ustaleń było to, że Deutsche Bank nałożył warunki mające na celu ograniczenie ryzyka związanego z rachunkami Epsteina. Warunki te nie zostały skutecznie przekazane większości członków zespołu ds. obsługi klienta.

Ponadto specjalista ds. zgodności błędnie zinterpretował niektóre fragmenty instrukcji, co spowodowało, że w praktyce niewiele zmieniło się w sposobie monitorowania rachunków. Transakcje budzące wątpliwości rzadko były kwestionowane, a gdy pojawiały się pytania, często rozstrzygano je bez udzielenia zadowalającego wyjaśnienia.

Ujawnia to powracającą słabość dużych instytucji finansowych. Komitety ds. ryzyka mogą opracowywać warunki, klasyfikacje i formalne decyzje, które na papierze wydają się solidne, ale zawodzą w momencie, gdy pracownicy wchodzą w interakcję z klientem i realizują transakcje.

Środek kontroli nie jest skuteczny tylko dlatego, że pojawia się w protokole z posiedzenia lub w wewnętrznej polityce. Odpowiedni pracownicy muszą wiedzieć o jego istnieniu, rozumieć, jak go stosować, oraz posiadać jasno określone uprawnienia do wstrzymania lub odrzucenia działań, które są nieuzasadnione.

Musi również istnieć dowód na to, że ktoś sprawdza, czy warunki są spełniane. Wzmocniona należyta staranność powinna oznaczać coś więcej niż tylko częstsze sprawdzanie klienta przy jednoczesnym dalszym akceptowaniu tych samych zachowań.

Dlaczego wyjście zajęło siedem miesięcy

W grudniu 2018 roku Deutsche Bank podjął decyzję o zerwaniu współpracy z Epsteinem w związku z ponownymi negatywnymi doniesieniami mediów. Epstein został poinformowany, że bank zamierza zamknąć jego rachunki, i początkowo wyznaczono mu termin do 28 lutego 2019 roku na przeniesienie swoich aktywów.

Proces ten trwał znacznie dłużej niż przewidywał ten termin.

Z dokumentów przeanalizowanych przez agencję Reuters wynika, że na początku maja 2019 roku Epstein nadal posiadał co najmniej dziewięć rachunków w Deutsche Banku, których łączne salda wynosiły około $1,8 mln. W marcu przez rachunek należący do Southern Trust Company przepłynęło ponad $30 mln, najprawdopodobniej w związku z przeniesieniem aktywów do innej instytucji.

W trakcie likwidacji bank nadal wspierał klienta w realizacji transakcji i zaspokajaniu zapotrzebowania na gotówkę. W kwietniu 2019 r. przed jedną z europejskich podróży Epsteina bank zapewnił mu banknoty o wysokich nominałach o łącznej wartości 50 000 euro. Pracownicy banku zorganizowali również dostawę kolejnych 7 500 euro w gotówce dla jednego z współpracowników oraz obsługiwali przelewy związane z kosztami lotniczymi i innymi wydatkami.

Kiedy kolejna instytucja przyjęła środki od Epsteina, jego doradca ds. relacji z klientami w Deutsche Banku napisał, że bank nie miał wiedzy o problemach związanych z funkcjonowaniem lub wykorzystaniem tych rachunków. Takie zapewnienie nie współgra z wewnętrzną decyzją, zgodnie z którą relacja ta stanowiła niedopuszczalne ryzyko dla reputacji banku.

Sprawę ostatecznie zamknięto dopiero po aresztowaniu Epsteina 6 lipca 2019 r. W wewnętrznej korespondencji pozostałe konta uznano wówczas za sprawę pilną, a pracownicy otrzymali polecenie ich natychmiastowego zamknięcia. Według doniesień wszystkie konta zostały zamknięte do 9 lipca.

Uporządkowane wycofanie się może zająć trochę czasu, zwłaszcza gdy zamożny klient posiada liczne rachunki, inwestycje i podmioty prawne. Proces wycofania się musi jednak być podporządkowany ryzyku, które stało się przyczyną decyzji o rozwiązaniu umowy. Nie powinien on przekształcić się w przedłużający się okres, w którym obsługa przebiega w dużej mierze normalnie.

Wartość rynkowa skomplikowała proces podejmowania decyzji dotyczącej ryzyka

Epstein był podobno dochodowym klientem bankowości prywatnej. Według wewnętrznych szacunków potencjalne roczne przychody z tej współpracy sięgały milionów dolarów, a jego doradca bankowy wskazał później, że rachunki te generowały ponad $1 milion rocznie z tytułu opłat i dochodów z transakcji.

Nie dowodzi to, że poszczególni pracownicy celowo ignorowali działania o charakterze przestępczym, aby zabezpieczyć przychody. Pokazuje to jednak konflikt strukturalny leżący u podstaw działalności bankowości prywatnej wysokiego ryzyka.

Menedżerowie ds. relacji z klientami są często wynagradzani za pozyskiwanie aktywów, utrzymywanie rentownych klientów oraz rozszerzanie działalności. Zespoły ds. zgodności z przepisami odpowiadają za ograniczanie działań, które narażają firmę na ryzyko prawne lub reputacyjne. Jeśli kierownictwo wyższego szczebla nie rozwiąże tego konfliktu w sposób zdecydowany, dynamika rozwoju biznesowego może sprawić, że mechanizmy kontroli ryzyka staną się przeszkodami, z którymi trzeba sobie radzić, a nie granicami, których należy przestrzegać.

Problem staje się jeszcze poważniejszy, gdy klient jest zamożny, ma szerokie kontakty i może przenieść swoją działalność gdzie indziej. Instytucja może przekonać samą siebie, że wzmożony nadzór jest lepszym rozwiązaniem niż zamknięcie rachunku, ponieważ rachunek ten nadal ma wartość komercyjną, a żadna pojedyncza transakcja nie stanowi jednoznacznego dowodu popełnienia przestępstwa.

Właśnie dlatego poziom apetytu na ryzyko musi być ustalany na szczeblu wyższym niż kierownik ds. obsługi klienta. Niektórzy klienci stanowią ryzyko skumulowane, którego nie da się uznać za akceptowalne poprzez dodatkowe formularze i okresowe przeglądy.

Konsekwencje regulacyjne i prawne

W lipcu 2020 r. Departament Usług Finansowych stanu Nowy Jork nałożył na Deutsche Bank karę w wysokości $150 milionów za poważne uchybienia w zakresie zgodności z przepisami związane z Epsteinem oraz dwiema odrębnymi relacjami z bankami korespondentami.

Organ nadzorczy stwierdził, że Deutsche Bank nie monitorował w odpowiedni sposób klientów, których sam zaklasyfikował jako wysokiego ryzyka. W sprawie Epsteina skrytykował zarówno merytoryczne zaniedbania w zakresie wykrywania i zapobiegania podejrzanym transakcjom, jak i uchybienia proceduralne związane z nadzorem nad rachunkami.

Deutsche Bank zgodził się później zapłacić $75 milionów w ramach ugody w sprawie wniesionej w imieniu osób oskarżających Epsteina. Ugoda została ostatecznie zatwierdzona przez sąd w październiku 2023 roku. Porozumienie to pozwoliło rozstrzygnąć roszczenia bez przeprowadzania procesu i nie powinno być interpretowane jako orzeczenie sądowe stwierdzające, że bank świadomie brał udział w przestępstwach Epsteina.

Deutsche Bank przyznał, że przyjęcie Epsteina jako klienta było błędem, i wyraził głębokie ubolewanie z powodu nawiązania tej współpracy. Bank oświadczył również, że współpracował z organami nadzorczymi oraz wzmocnił swoje mechanizmy kontroli przestępstw finansowych.

Kary finansowe były znaczne, ale większe znaczenie tej sprawy polega na tym, co ujawniła ona na temat odpowiedzialności instytucjonalnej. Banki nie muszą popełniać samego przestępstwa, aby stać się częścią infrastruktury, przez którą przepływają środki finansowe wspierające szkodliwą działalność.

Czego banki powinny się nauczyć

Pierwsza lekcja jest taka, że negatywne informacje muszą mieć wpływ na decyzję o nawiązaniu współpracy, a nie tylko na ocenę ryzyka klienta. Oznaczenie kogoś jako klienta wysokiego ryzyka przy jednoczesnym kontynuowaniu współpracy może sprawiać wrażenie ostrożności, nie odpowiadając jednak na zasadnicze pytanie: czy bank w ogóle powinien przyjąć tego klienta.

Po drugie, rachunki należy analizować jako spójną sieć. Zamożny klient może prowadzić działalność za pośrednictwem spółek, trustów, fundacji, członków rodziny i pracowników. Monitorowanie każdego rachunku osobno może przesłonić pewne wzorce, które stają się widoczne dopiero po zebraniu wszystkich powiązań.

Po trzecie, podejrzane zachowania należy oceniać w kontekście. Wypłaty gotówki, opłaty za naukę, wydatki związane z postępowaniami sądowymi oraz płatności na rzecz modelek nie są z założenia niewłaściwe. Gdy jednak przypominają one publicznie ujawnione aspekty dotychczasowego postępowania klienta, należy je poddać dokładniejszej analizie.

Po czwarte, proces likwidacji wymaga wprowadzenia odpowiednich mechanizmów kontrolnych. Bank powinien określić, które usługi pozostaną dostępne w trakcie likwidacji, wyznaczyć ostateczny termin, ograniczyć nietypowe transakcje oraz zgłaszać przełożonym wszelkie próby wykorzystania okresu likwidacji do dokonywania znacznych przelewów lub wypłat gotówki.

Wreszcie, odpowiedzialność nie może ograniczać się wyłącznie do pracowników działu zgodności. Kierownictwo wyższego szczebla, liderzy biznesowi i menedżerowie ds. relacji z klientami muszą wspólnie ponosić odpowiedzialność za decyzje dotyczące klientów obarczonych wyjątkowo wysokim ryzykiem. Dział zgodności nie może pełnić roli symbolicznego weta, które organizacja komercyjna po cichu omija.

Technologia nie rozwiąże problemu nieprawidłowości w zarządzaniu

Banki coraz częściej wykorzystują sztuczną inteligencję, analizę sieciową oraz zautomatyzowane monitorowanie transakcji w celu wykrywania nietypowych działań. Narzędzia te mogą pomóc w powiązaniu powiązanych podmiotów, wykrywaniu zmian w zachowaniu oraz ustalaniu priorytetów alertów.

Nie mogą one decydować, na jakie ryzyko utraty reputacji powinna zgodzić się dana instytucja. Nie mogą też zmusić pracowników do dokładnego zbadania sytuacji dochodowego klienta, przekazania decyzji komisji ani zamknięcia rachunków zgodnie z harmonogramem.

Źle skalibrowane systemy mogą również generować dużą liczbę alertów, nie przyczyniając się przy tym do poprawy jakości oceny sytuacji. Pracownicy, którzy znajdują się pod presją, by uporać się z zaległościami, mogą przyzwyczaić się do usprawiedliwiania transakcji zamiast zastanawiać się, czy szerszy kontekst nadal ma sens.

Technologia jest najskuteczniejsza, gdy opiera się na dokładnych informacjach dotyczących własności, jasnych procedurach eskalacji oraz kulturze organizacyjnej, która docenia konstruktywne kwestionowanie. Sprawa Epsteina zawierała liczne sygnały ostrzegawcze. Porażka nie polegała jedynie na tym, że bankowi brakowało danych, ale na tym, że nie zareagował odpowiednio na to, co już wiedział.

Prawdziwa lekcja płynąca z fundacji „Butterfly Trust”

Konto „Butterfly Trust” stanowi wprawdzie uderzający szczegół, ale nie powinno odwracać uwagi od szerszej porażki. Deutsche Bank nie tylko przeoczył jedną mało znaną strukturę powierniczą. Utrzymywał szerokie relacje z Epsteinem i powiązanymi podmiotami pomimo jego znanej przeszłości, realizował transakcje, które powinny były zostać poddane dokładniejszej kontroli, a także potrzebował miesięcy, by sfinalizować wycofanie się z inwestycji, o której już wcześniej zdecydował, że jest konieczne.

Przypadek ten pokazuje, dlaczego zarządzanie majątkiem wysokiego ryzyka nie może opierać się wyłącznie na formalnych klasyfikacjach. Fundusze powiernicze, spółki i rachunki prywatne mogą być całkowicie legalne, ale wymagają od instytucji zrozumienia, kto sprawuje nad nimi kontrolę, dlaczego istnieją oraz czy przeprowadzane w ich ramach transakcje są zgodne z ustalonym celem nawiązanej relacji.

Zadaniem banku nie jest ustalanie winy. Jego zadaniem jest ocena, czy jest w stanie zrozumieć ryzyko związane ze świadczeniem usług finansowych na rzecz konkretnego klienta oraz czy potrafi nim zarządzać. Deutsche Bank dysponował wystarczającymi informacjami, by dostrzec to ryzyko. Jego błędem było pozwolenie na kontynuowanie współpracy po tym, jak rozpoznanie tego ryzyka powinno było skłonić go do podjęcia bardziej zdecydowanych działań.