{"id":517,"date":"2026-06-23T09:59:24","date_gmt":"2026-06-23T09:59:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.btrustor.com\/family-governance-and-global-wealth-management\/"},"modified":"2026-06-23T09:59:24","modified_gmt":"2026-06-23T09:59:24","slug":"gouvernance-familiale-et-gestion-de-patrimoine-a-lechelle-mondiale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.btrustor.com\/fr\/family-governance-and-global-wealth-management\/","title":{"rendered":"La gouvernance familiale : la discipline qui fait d\u00e9faut dans la gestion de patrimoine \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale"},"content":{"rendered":"

Une famille peut passer des ann\u00e9es \u00e0 constituer un portefeuille d'investissement sophistiqu\u00e9 tout en laissant ses risques les plus importants sans solution.<\/span><\/p>\n

Les actifs peuvent \u00eatre diversifi\u00e9s de mani\u00e8re professionnelle entre les march\u00e9s publics, le capital-investissement, l'immobilier et les soci\u00e9t\u00e9s d'exploitation. Des fiducies et des structures de holding peuvent avoir \u00e9t\u00e9 mises en place dans plusieurs juridictions. Des conseillers fiscaux, des avocats, des banquiers et des gestionnaires d\u2019investissement peuvent tous \u00eatre impliqu\u00e9s. Pourtant, lorsqu\u2019un fondateur tombe malade, qu\u2019un enfant souhaite vendre, qu\u2019un mariage prend fin ou que la g\u00e9n\u00e9ration suivante remet en question la philosophie d\u2019investissement de la famille, il peut s\u2019av\u00e9rer que personne ne se soit mis d\u2019accord sur la mani\u00e8re dont les d\u00e9cisions importantes seraient prises.<\/span><\/p>\n

C'est pr\u00e9cis\u00e9ment le probl\u00e8me que la gouvernance familiale vise \u00e0 r\u00e9soudre.<\/span><\/p>\n

Elle se r\u00e9sume parfois \u00e0 des chartes familiales, \u00e0 des assembl\u00e9es annuelles et \u00e0 des d\u00e9clarations de valeurs soigneusement r\u00e9dig\u00e9es. Tout cela peut certes \u00eatre utile, mais ce n\u2019est pas l\u00e0 l\u2019objectif de la gouvernance. Fondamentalement, la gouvernance d\u00e9finit qui d\u00e9tient le pouvoir de d\u00e9cision, qui doit \u00eatre consult\u00e9, comment les d\u00e9saccords seront g\u00e9r\u00e9s et ce qu\u2019il convient de faire lorsque les int\u00e9r\u00eats de la famille, de l\u2019entreprise et des diff\u00e9rents membres de la famille ne vont plus dans la m\u00eame direction.<\/span><\/p>\n

Pour les familles fortun\u00e9es du monde entier, ces questions sont devenues plus complexes. Les membres de la famille peuvent vivre dans des pays diff\u00e9rents, d\u00e9tenir des passeports diff\u00e9rents et avoir des attitudes tr\u00e8s divergentes en mati\u00e8re de propri\u00e9t\u00e9, de risque et de responsabilit\u00e9. Une fortune qui trouvait \u00e0 l\u2019origine son origine dans une seule entreprise d\u2019exploitation peut d\u00e9sormais \u00eatre r\u00e9partie entre des soci\u00e9t\u00e9s, des trusts, des fondations, des portefeuilles d\u2019investissement et des actifs priv\u00e9s. Sa pr\u00e9servation ne se limite pas \u00e0 la performance des investissements. Elle n\u00e9cessite une structure au sein de laquelle la famille puisse continuer \u00e0 prendre des d\u00e9cisions ensemble.<\/span><\/p>\n

La richesse \u00e9choue rarement, et ce pour une seule raison<\/span><\/h2>\n

L'affirmation bien connue selon laquelle la majeure partie du patrimoine familial dispara\u00eet d\u00e8s la troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration est si souvent r\u00e9p\u00e9t\u00e9e qu'elle est souvent consid\u00e9r\u00e9e comme un fait av\u00e9r\u00e9. Dans la pratique, il est difficile de d\u00e9terminer l'origine et la m\u00e9thodologie qui sous-tendent bon nombre de ces statistiques.<\/span><\/p>\n

La mise en garde sous-jacente reste d'actualit\u00e9, mais elle devrait \u00eatre formul\u00e9e avec plus de nuance. En g\u00e9n\u00e9ral, les familles ne perdent pas leur patrimoine parce qu'une g\u00e9n\u00e9ration devient soudainement irresponsable. La d\u00e9t\u00e9rioration a tendance \u00e0 commencer plus t\u00f4t, \u00e0 la suite d'une s\u00e9rie de probl\u00e8mes rest\u00e9s en suspens.<\/span><\/p>\n

La d\u00e9tention de parts implique-t-elle le droit de travailler dans l'entreprise familiale ? Un membre de la famille peut-il c\u00e9der des parts \u00e0 un tiers ? Qui d\u00e9cide de la part des b\u00e9n\u00e9fices \u00e0 distribuer et de celle \u00e0 r\u00e9investir ? Tous les descendants doivent-ils b\u00e9n\u00e9ficier d'une part \u00e9gale, m\u00eame si seuls certains d'entre eux assument la responsabilit\u00e9 de la gestion de l'entreprise ? Que se passe-t-il lorsqu'une branche de la famille souhaite disposer de liquidit\u00e9s et qu'une autre souhaite conserver le contr\u00f4le ?<\/span><\/p>\n

Il ne s'agit pas simplement de questions juridiques ou financi\u00e8res. Elles touchent \u00e0 l'identit\u00e9, \u00e0 l'\u00e9quit\u00e9, \u00e0 la loyaut\u00e9 et au pouvoir. Lorsque les familles \u00e9vitent d'en discuter, les d\u00e9cisions ne disparaissent pas pour autant. Elles sont simplement report\u00e9es jusqu'\u00e0 ce qu'une transaction, un d\u00e9c\u00e8s ou un d\u00e9saccord les oblige \u00e0 y r\u00e9pondre sous la pression.<\/span><\/p>\n

Un portefeuille peut \u00eatre r\u00e9\u00e9quilibr\u00e9 assez rapidement. En revanche, la confiance bris\u00e9e entre fr\u00e8res et s\u0153urs, cousins ou entre g\u00e9n\u00e9rations est bien plus difficile \u00e0 r\u00e9tablir.<\/span><\/p>\n

La famille, l'entreprise et la fortune n\u00e9cessitent des r\u00e8gles diff\u00e9rentes<\/span><\/h2>\n

L'un des principes les plus utiles en mati\u00e8re de gouvernance familiale consiste \u00e0 cesser de consid\u00e9rer la famille comme s'il s'agissait d'une seule et m\u00eame institution.<\/span><\/p>\n

Une entreprise a besoin d'une direction comp\u00e9tente, d'une discipline strat\u00e9gique et d'une r\u00e9partition claire des responsabilit\u00e9s. La famille a besoin d'un espace o\u00f9 discuter des valeurs, des attentes, de l'\u00e9ducation et des relations. Les propri\u00e9taires ont besoin de m\u00e9canismes leur permettant d'exercer leurs droits, de contr\u00f4ler les performances et de se mettre d'accord sur des questions telles que les dividendes, les d\u00e9penses d'investissement et la liquidit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Les m\u00eames personnes peuvent figurer dans les trois groupes, mais elles y jouent des r\u00f4les diff\u00e9rents.<\/span><\/p>\n

Une fille peut \u00eatre \u00e0 la fois membre de la famille, actionnaire et directrice g\u00e9n\u00e9rale. Son fr\u00e8re peut \u00eatre actionnaire \u00e0 parts \u00e9gales sans exercer de r\u00f4le op\u00e9rationnel. Leur m\u00e8re peut conserver le contr\u00f4le des droits de vote sans pour autant participer aux activit\u00e9s de l'entreprise. Une d\u00e9cision qui semble simple d'un point de vue manag\u00e9rial peut para\u00eetre in\u00e9quitable du point de vue de la propri\u00e9t\u00e9 ou des relations familiales.<\/span><\/p>\n

Une gouvernance solide permet de distinguer ces diff\u00e9rents espaces de discussion. Le conseil d'administration de l'entreprise r\u00e9pond aux besoins de celle-ci. Un conseil des actionnaires repr\u00e9sente les propri\u00e9taires. Un conseil de famille traite des questions qui concernent l'ensemble de la famille. Certaines familles mettent \u00e9galement en place des comit\u00e9s d'investissement, des conseils philanthropiques ou des forums d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la prochaine g\u00e9n\u00e9ration, au sein desquels des responsabilit\u00e9s sp\u00e9cifiques peuvent \u00eatre d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es.<\/span><\/p>\n

L'objectif n'est pas de cr\u00e9er davantage de comit\u00e9s. La structure doit permettre de clarifier les d\u00e9cisions plut\u00f4t que d'alourdir les proc\u00e9dures. Chaque instance doit avoir un objectif bien d\u00e9fini, une composition adapt\u00e9e et une vision claire des questions sur lesquelles elle est habilit\u00e9e \u00e0 statuer et de celles pour lesquelles elle ne peut formuler que des recommandations.<\/span><\/p>\n

Une constitution familiale ne peut pas r\u00e9gner toute seule<\/span><\/h2>\n

Une constitution familiale permet de consigner les principes sur lesquels la famille entend fonder son fonctionnement. Elle peut porter sur la propri\u00e9t\u00e9, l'emploi, la r\u00e9partition des revenus, la r\u00e9solution des conflits, la philanthropie et la succession. Le processus de r\u00e9daction de ce document peut s'av\u00e9rer pr\u00e9cieux, car il permet de mettre certaines questions sur la table avant m\u00eame qu'un conflit ne surgisse.<\/span><\/p>\n

Ce document pr\u00e9sente toutefois certaines limites.<\/span><\/p>\n

Une constitution qui ne refl\u00e8te que les souhaits du fondateur peut d\u00e9crire un syst\u00e8me de contr\u00f4le plut\u00f4t qu\u2019une gouvernance partag\u00e9e. Un accord r\u00e9dig\u00e9 par des professionnels peut para\u00eetre impressionnant, mais rester sans int\u00e9r\u00eat si les membres de la famille ne le comprennent pas. Des r\u00e8gles \u00e9tablies lorsque les enfants sont jeunes peuvent ne plus \u00eatre adapt\u00e9es lorsqu\u2019ils deviennent des propri\u00e9taires adultes ayant une carri\u00e8re, un conjoint et leur propre famille.<\/span><\/p>\n

La gouvernance doit donc s'inscrire dans une pratique vivante. Des r\u00e9unions doivent \u00eatre organis\u00e9es. Les informations doivent \u00eatre communiqu\u00e9es sous une forme compr\u00e9hensible pour les membres de la famille. Les d\u00e9cisions doivent \u00eatre consign\u00e9es, les responsabilit\u00e9s suivies et les politiques r\u00e9\u00e9valu\u00e9es lorsque les circonstances \u00e9voluent.<\/span><\/p>\n

Les documents juridiques restent indispensables. Les testaments, les fiducies, les pactes d\u2019actionnaires, les conventions matrimoniales et les procurations peuvent d\u00e9terminer ce qui est r\u00e9ellement applicable. Une constitution familiale ne peut g\u00e9n\u00e9ralement pas les remplacer. Le cadre de gouvernance et la structure juridique doivent donc \u00eatre \u00e9labor\u00e9s conjointement, et non pas dans le cadre de processus distincts men\u00e9s par des conseillers qui communiquent rarement entre eux.<\/span><\/p>\n

Les familles internationales sont confront\u00e9es \u00e0 un probl\u00e8me de coordination<\/span><\/h2>\n

La richesse internationale offre des opportunit\u00e9s, mais elle multiplie \u00e9galement le nombre de syst\u00e8mes \u00e0 travers lesquels une famille doit \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9e.<\/span><\/p>\n

Un membre de la famille peut partir \u00e9tudier \u00e0 l'\u00e9tranger et s'y installer. Un autre peut se marier avec une personne d'une autre nationalit\u00e9. Un b\u00e9n\u00e9ficiaire peut devenir r\u00e9sident fiscal dans un pays o\u00f9 le r\u00e9gime fiscal applicable aux trusts diff\u00e8re de celui de la juridiction dans laquelle la structure a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e. Une soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation peut se d\u00e9velopper sur un nouveau march\u00e9 tandis que ses actifs d'investissement sont d\u00e9tenus ailleurs.<\/span><\/p>\n

Chaque modification peut avoir des r\u00e9percussions sur la comptabilit\u00e9, la fiscalit\u00e9, la succession, la d\u00e9claration des b\u00e9n\u00e9ficiaires effectifs, les restrictions en mati\u00e8re d'investissement ou la gestion d'une fiducie ou d'une fondation.<\/span><\/p>\n

La transparence fiscale mondiale rend \u00e9galement de plus en plus difficile de consid\u00e9rer les structures de propri\u00e9t\u00e9 comme des arrangements priv\u00e9s connus uniquement de la famille et de ses conseillers les plus proches. Les informations relatives aux comptes financiers sont \u00e9chang\u00e9es entre les autorit\u00e9s fiscales dans le cadre de r\u00e9gimes internationaux de d\u00e9claration, tandis que les r\u00e8gles relatives \u00e0 la propri\u00e9t\u00e9 effective visent \u00e0 identifier les personnes qui d\u00e9tiennent ou contr\u00f4lent en dernier ressort les soci\u00e9t\u00e9s, les trusts et autres entit\u00e9s juridiques.<\/span><\/p>\n

Cela ne signifie pas pour autant que les structures internationales posent intrins\u00e8quement probl\u00e8me. Cela signifie simplement qu\u2019elles doivent avoir un objectif clair, une documentation pr\u00e9cise et une gestion coh\u00e9rente.<\/span><\/p>\n

Le d\u00e9fi en mati\u00e8re de gouvernance r\u00e9side dans la coordination. Les avocats comprennent peut-\u00eatre le fonctionnement de la fiducie, les conseillers fiscaux les obligations d\u00e9claratives et les gestionnaires d\u2019investissement le portefeuille, mais la famille a besoin de quelqu\u2019un capable de cerner les interactions entre ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments. Une d\u00e9cision qui semble judicieuse sous un certain angle peut entra\u00eener des cons\u00e9quences impr\u00e9vues dans d\u2019autres domaines.<\/span><\/p>\n

Avant qu\u2019un membre de la famille ne d\u00e9m\u00e9nage, ne re\u00e7oive une distribution, ne rejoigne un conseil d\u2019administration ou ne c\u00e8de un actif, les conseillers concern\u00e9s doivent \u00eatre en mesure d\u2019\u00e9valuer l\u2019ensemble des implications. La gouvernance d\u00e9termine qui initie ce processus et qui a le pouvoir d\u2019approuver la d\u00e9cision.<\/span><\/p>\n

La nouvelle g\u00e9n\u00e9ration a besoin de pr\u00e9paration, pas d'une pr\u00e9sentation<\/span><\/h2>\n

De nombreuses familles affirment vouloir que la prochaine g\u00e9n\u00e9ration devienne des gestionnaires responsables de leur patrimoine. Rares sont celles qui d\u00e9finissent ce qu\u2019implique cette gestion ou qui offrent \u00e0 leurs jeunes membres des occasions concr\u00e8tes de d\u00e9velopper cette capacit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Une pr\u00e9sentation annuelle organis\u00e9e par la banque de la famille ne suffit pas \u00e0 pr\u00e9parer un jeune \u00e0 assumer ses responsabilit\u00e9s de propri\u00e9taire. Inviter un jeune adulte \u00e0 des r\u00e9unions o\u00f9 toutes les d\u00e9cisions importantes ont d\u00e9j\u00e0 \u00e9t\u00e9 prises ne suffit pas non plus.<\/span><\/p>\n

Les futurs h\u00e9ritiers doivent comprendre comment le patrimoine a \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9, quels sont les droits et obligations juridiques qui y sont associ\u00e9s et comment fonctionnent les structures familiales. Ils doivent \u00eatre capables de lire des \u00e9tats financiers, de remettre en question une proposition d\u2019investissement et de comprendre la diff\u00e9rence entre revenu, liquidit\u00e9 et capital. Ils doivent \u00e9galement avoir l\u2019habitude de prendre des d\u00e9cisions dont les cons\u00e9quences sont r\u00e9elles.<\/span><\/p>\n

Cette responsabilit\u00e9 peut \u00eatre mise en place progressivement. Les plus jeunes membres de la famille pourraient commencer par disposer d\u2019un budget philanthropique d\u00e9fini, participer en tant qu\u2019observateurs aux r\u00e9unions d\u2019investissement ou mener des recherches sur un sujet en lien avec l\u2019entreprise familiale. Par la suite, ils pourraient se voir confier la responsabilit\u00e9 d\u2019un portefeuille, d\u2019un comit\u00e9 ou d\u2019un projet sp\u00e9cifique.<\/span><\/p>\n

Tous les descendants ne sont pas tenus de travailler au sein de l'entreprise, et le simple fait d'appartenir \u00e0 la famille ne devrait pas garantir un poste de direction. L'objectif est de former des propri\u00e9taires comp\u00e9tents, et non de contraindre tout le monde \u00e0 suivre le m\u00eame parcours professionnel.<\/span><\/p>\n

\u00catre un actionnaire responsable, c'est notamment savoir quand remettre en question la direction, quand s'en remettre \u00e0 l'expertise et comment faire la distinction entre ses pr\u00e9f\u00e9rences personnelles et ses obligations fiduciaires.<\/span><\/p>\n

L'\u00e9quit\u00e9 ne signifie pas toujours l'\u00e9galit\u00e9<\/span><\/h2>\n

Peu de questions de gouvernance sont plus d\u00e9licates que celle de la distinction entre l'\u00e9galit\u00e9 de traitement et l'\u00e9quit\u00e9 de traitement.<\/span><\/p>\n

Le partage \u00e9gal des actifs peut sembler \u00eatre la solution la plus \u00e9vidente, mais il peut poser probl\u00e8me lorsqu\u2019un enfant dirige l\u2019entreprise, qu\u2019un autre souhaite disposer de liquidit\u00e9s et qu\u2019un troisi\u00e8me ne s\u2019int\u00e9resse gu\u00e8re \u00e0 l\u2019une ou l\u2019autre de ces questions. \u00c0 l\u2019inverse, confier le contr\u00f4le \u00e0 celui des membres de la famille qui participe activement \u00e0 l\u2019activit\u00e9 sans proposer un accord \u00e9conomique \u00e9quitable aux autres peut susciter un ressentiment durable.<\/span><\/p>\n

Il n'existe pas de formule universelle. C'est \u00e0 la famille de d\u00e9cider comment elle con\u00e7oit la contribution, le contr\u00f4le, l'h\u00e9ritage et les opportunit\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Ces discussions sont plus faciles \u00e0 mener avant que le partage des actifs sp\u00e9cifiques n'ait lieu. Un processus de gouvernance permet de d\u00e9finir des principes r\u00e9gissant l'emploi au sein de la famille, la r\u00e9mun\u00e9ration, les transferts de propri\u00e9t\u00e9 et les distributions, alors que les participants en sont encore \u00e0 d\u00e9battre du syst\u00e8me plut\u00f4t qu'\u00e0 d\u00e9fendre un int\u00e9r\u00eat personnel imm\u00e9diat.<\/span><\/p>\n

La transparence n'implique pas que chaque membre de la famille dispose d'une autorit\u00e9 identique ou ait acc\u00e8s \u00e0 toutes les informations. Elle signifie simplement que les diff\u00e9rences doivent reposer sur une logique qui puisse \u00eatre expliqu\u00e9e. L'ambigu\u00eft\u00e9 est souvent plus n\u00e9faste qu'un r\u00e9sultat que les personnes n'auraient pas choisi pour elles-m\u00eames.<\/span><\/p>\n

La liquidit\u00e9 m\u00e9rite une politique qui lui est propre<\/span><\/h2>\n

Un patrimoine non liquide peut donner l'impression qu'une famille est plus riche qu'elle ne le pense.<\/span><\/p>\n

La famille peut d\u00e9tenir une entreprise de grande valeur, un patrimoine immobilier important ou des placements priv\u00e9s, tout en disposant de liquidit\u00e9s limit\u00e9es pour faire face aux imp\u00f4ts, aux distributions, aux dons caritatifs ou aux besoins personnels. Les diff\u00e9rentes branches de la famille peuvent \u00e9galement se trouver dans des situations financi\u00e8res diff\u00e9rentes. L\u2019une peut pr\u00e9f\u00e9rer r\u00e9investir, tandis qu\u2019une autre d\u00e9pend des distributions.<\/span><\/p>\n

En l'absence de politique de liquidit\u00e9, ces besoins sont souvent g\u00e9r\u00e9s de mani\u00e8re informelle. Les distributions exceptionnelles cr\u00e9ent des pr\u00e9c\u00e9dents, les actionnaires se sentent dans l'impossibilit\u00e9 d'\u00e9voquer leur situation personnelle et la pression s'accentue pour vendre des actifs \u00e0 un moment inopportun.<\/span><\/p>\n

Un cadre de gouvernance doit d\u00e9finir les modalit\u00e9s d'examen des demandes de liquidit\u00e9, pr\u00e9ciser si les membres de la famille disposent d'un m\u00e9canisme leur permettant de c\u00e9der des actions et indiquer comment la famille financera ses obligations pr\u00e9visibles. Il doit \u00e9galement faire la distinction entre un besoin r\u00e9el de liquidit\u00e9 et une volont\u00e9 de puiser dans le capital sans tenir compte de la strat\u00e9gie globale en mati\u00e8re d'actionnariat.<\/span><\/p>\n

L'objectif n'est pas de contr\u00f4ler la vie priv\u00e9e. Il s'agit d'\u00e9viter que les difficult\u00e9s financi\u00e8res individuelles ne se transforment en un risque incontr\u00f4lable pour l'entreprise familiale.<\/span><\/p>\n

Les conseillers externes ont eux aussi besoin d'une gouvernance<\/span><\/h2>\n

Les familles fortun\u00e9es s'entourent souvent, au fil du temps, d'un grand nombre de conseillers. Un avocat conna\u00eet l'histoire du fondateur. Un autre conseille la soci\u00e9t\u00e9 d'exploitation. Plusieurs banques g\u00e8rent diff\u00e9rents portefeuilles. Les fiduciaires, les experts-comptables, les fiscalistes et les conseillers en assurance peuvent chacun ne d\u00e9tenir qu'une partie du tableau.<\/span><\/p>\n

L'expertise est utile, mais la fragmentation engendre des risques. Les conseils peuvent se chevaucher, les hypoth\u00e8ses peuvent \u00eatre contradictoires et des informations importantes peuvent ne jamais parvenir \u00e0 la personne charg\u00e9e de prendre la d\u00e9cision finale.<\/span><\/p>\n

La famille doit savoir qui dirige chaque domaine, comment les conseillers sont s\u00e9lectionn\u00e9s et comment leurs performances sont \u00e9valu\u00e9es. Elle doit \u00e9galement d\u00e9terminer qui est charg\u00e9 de coordonner les conseils entre les diff\u00e9rentes disciplines.<\/span><\/p>\n

L'ind\u00e9pendance est essentielle. Un conseiller de confiance doit \u00eatre capable de soulever des questions qui peuvent mettre les membres de la famille mal \u00e0 l'aise, notamment pour savoir si une structure est devenue inutilement complexe, s'il convient de professionnaliser un poste de direction ou si un investissement est conserv\u00e9 pour des raisons affectives plut\u00f4t que financi\u00e8res.<\/span><\/p>\n

Par ailleurs, les familles devraient \u00e9viter de devenir trop d\u00e9pendantes d\u2019un seul conseiller, au risque de voir les connaissances et les relations s\u2019\u00e9vanouir lorsque celui-ci prendra sa retraite ou quittera ses fonctions. Les informations importantes doivent faire partie de la m\u00e9moire institutionnelle de la famille, et non pas reposer uniquement dans l\u2019esprit d\u2019un conseiller particulier.<\/span><\/p>\n

La technologie facilite l'acc\u00e8s, mais ne favorise pas le consensus<\/span><\/h2>\n

Les plateformes de reporting num\u00e9riques permettent aux membres de la famille d'avoir une vue d'ensemble des actifs, des entit\u00e9s et des performances. Des portails s\u00e9curis\u00e9s peuvent am\u00e9liorer la gestion des documents, tandis que les outils de gestion des donn\u00e9es facilitent l'analyse des risques et la planification des flux de tr\u00e9sorerie.<\/span><\/p>\n

Ces syst\u00e8mes s'av\u00e8rent tr\u00e8s utiles, notamment lorsque les biens et les membres de la famille sont r\u00e9partis dans diff\u00e9rentes juridictions. Ils facilitent l'acc\u00e8s aux informations et permettent de r\u00e9duire le recours aux rapports \u00e9tablis manuellement.<\/span><\/p>\n

Elles ne permettent pas de r\u00e9soudre les d\u00e9saccords concernant les objectifs, l'autorit\u00e9 ou l'\u00e9quit\u00e9.<\/span><\/p>\n

Une famille peut pr\u00e9senter un bilan financier irr\u00e9prochable sans pour autant partager une vision commune de la finalit\u00e9 de son patrimoine. Elle peut avoir une vue en temps r\u00e9el de l\u2019ensemble de ses actifs sans savoir qui est habilit\u00e9 \u00e0 approuver une vente. La technologie peut rendre la gouvernance plus efficace d\u00e8s lors que la famille s\u2019est mise d\u2019accord sur la mani\u00e8re dont elle entend la mettre en \u0153uvre. Elle ne peut toutefois pas cr\u00e9er cet accord \u00e0 la place de la famille.<\/span><\/p>\n

La m\u00eame prudence s'impose en mati\u00e8re d'intelligence artificielle. Celle-ci peut certes faciliter l'\u00e9tablissement de rapports, l'examen de documents et l'analyse de sc\u00e9narios, mais les informations familiales sensibles, la cybers\u00e9curit\u00e9 et la responsabilit\u00e9 des d\u00e9cisions exigent des contr\u00f4les stricts. Aucune famille ne devrait automatiser un processus qu'elle n'a pas encore correctement d\u00e9fini.<\/span><\/p>\n

Commencez avant la transition<\/span><\/h2>\n

La mise en place d'un dispositif de gouvernance intervient souvent en r\u00e9ponse \u00e0 un probl\u00e8me : l'\u00e9tat de sant\u00e9 du fondateur \u00e9volue, une cession se profile ou un conflit a d\u00e9j\u00e0 \u00e9clat\u00e9. \u00c0 ce stade, chaque discussion est influenc\u00e9e par l'issue imm\u00e9diate de la situation.<\/span><\/p>\n

Le meilleur moment pour mettre en place une gouvernance, c'est tant que la famille dispose encore de plusieurs options.<\/span><\/p>\n

La premi\u00e8re \u00e9tape ne doit pas n\u00e9cessairement prendre la forme d'une structure institutionnelle complexe. Elle peut commencer par dresser un \u00e9tat des lieux de la famille, de son patrimoine, de ses entit\u00e9s, de ses conseillers et des pouvoirs de d\u00e9cision existants. \u00c0 partir de l\u00e0, la famille peut identifier les domaines o\u00f9 les responsabilit\u00e9s ne sont pas clairement d\u00e9finies, les risques qui se concentrent et les sujets de discussion qui ont \u00e9t\u00e9 syst\u00e9matiquement \u00e9lud\u00e9s.<\/span><\/p>\n

Le syst\u00e8me ainsi mis en place doit \u00eatre adapt\u00e9 \u00e0 la complexit\u00e9 r\u00e9elle de la famille. Un entrepreneur de premi\u00e8re g\u00e9n\u00e9ration ayant deux enfants adultes peut avoir besoin d\u2019un pacte d\u2019actionnaires, de r\u00e9unions familiales r\u00e9guli\u00e8res et d\u2019un calendrier de succession bien d\u00e9fini. Une famille multig\u00e9n\u00e9rationnelle disposant de plusieurs trusts, entreprises et succursales peut quant \u00e0 elle n\u00e9cessiter un conseil de famille, un conseil d\u2019administration professionnel, un comit\u00e9 d\u2019investissement et un family office d\u00e9di\u00e9.<\/span><\/p>\n

La qualit\u00e9 de la gouvernance ne doit pas \u00eatre \u00e9valu\u00e9e \u00e0 l'aune du nombre de documents ou de r\u00e9unions. Elle doit plut\u00f4t \u00eatre \u00e9valu\u00e9e en fonction de la capacit\u00e9 de la famille \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 plusieurs questions fondamentales.<\/span><\/p>\n

Qui prend les d\u00e9cisions ? Sur la base de quelles informations ? Selon quelles r\u00e8gles ? Que se passe-t-il en cas de d\u00e9saccord ? Comment la prochaine g\u00e9n\u00e9ration deviendra-t-elle des propri\u00e9taires comp\u00e9tents ? Et le syst\u00e8me pourra-t-il perdurer lorsque la personne qui a cr\u00e9\u00e9 cette richesse ne sera plus l\u00e0 ?<\/span><\/p>\n

La gestion de patrimoine \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale permet de prot\u00e9ger les actifs, d'am\u00e9liorer les rendements et de coordonner des structures complexes. Elle ne peut toutefois pas pr\u00e9server ind\u00e9finiment le patrimoine d'une famille si celle-ci ne dispose pas d'un m\u00e9canisme fiable pour prendre des d\u00e9cisions.<\/span><\/p>\n

Le r\u00e9sultat le plus pr\u00e9cieux de la gouvernance n'est donc pas l'unanimit\u00e9. Les familles continueront d'avoir des divergences d'opinion. C'est la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre en d\u00e9saccord sans exposer l'entreprise, le patrimoine ou les relations familiales \u00e0 des risques inutiles.<\/span><\/p>\n

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Plongez-vous dans les subtilit\u00e9s de la gouvernance familiale dans le domaine de la gestion de patrimoine \u00e0 l'\u00e9chelle mondiale. 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